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| 全聯被動式併購 做大做強 |
2019/2/11 |
公開資訊觀測站 |
| 元利機構集團總裁暨全聯實業董事長林敏雄說，房市已緩步回溫，不過因為國內外經濟沒有很好，推案會以現有土地庫存為主，不會躁進。他同時建議政府在經濟不好時，都更是最好的刺激景氣策略，台北數十萬的老屋更新將可提振經濟。
至於全聯超市的營運，他說，今年店數將逾1,000店，營業額較去年更好（估2018年近1,200億元），台灣市場還有300店的擴充空間；尤其最難的生鮮業務已經大幅減虧，將會愈來愈好。
林敏雄創業故事傳奇，從桃園蓋平價住宅「販厝」起家一路壯大，今年雙喜臨門，超豪宅「one park taipei元利信義聯勤」不但拿下國內唯一全球高層建築卓越獎，去年躍居為全台豪宅王；他接手市場一致看衰的軍公教福利中心更打造成全台最大超市。
從平價蔬果販售，到橫跨高端的頂級豪宅建造，兩者看似無關聯的事業經營，卻藏著林敏雄40年來的核心經營理念；他說「客戶就是我的責任」，元利賣的房子都是成屋銷售，一切眼見為憑。通路經營也是，全聯做到最大，才能拿到價格主導權，用實惠價格回饋客戶。以下是專訪紀要：
問：全聯邁入20年，接下來將透過何種策略，來強化自身競爭力？
答：有人說全聯是零售獨角獸，這我不認同；20年前我接下「中華民國合作社聯合社（全聯社）」，面對的是國際級連鎖大廠環伺，像是家樂福、頂好等大企業，但當時的全聯店數才66家，且有些店面已經20年沒改裝，因為要省錢，所以連重新油漆粉刷都省了，這是當下我面對的經營困境。
花了快一年，我終於想到經營全聯的策略了，那就是規模化；如果企業不夠大，怎麼跟人家談判，自己怎麼掌握主導權，所以我當下決定要把全聯做大。
20年來，全聯六次併購，都是「被動式併購」，像是2004年併購楊聯社22家分店、2006年併購日系善美的超市五個據點、2007年拿下台北農產運銷公司旗下約十家超市、2014年接收嘉義全買生鮮超市、2015年收購松青超市，以及去年收購白木屋，但過程中沒有一次併購是我主動發起。
強化競爭力
展店腳步不停
20年來全聯併購企業不到十家，且被動式併購過程中，被收購一方沒有抱怨，甚至完成併購後，對方還給我一個大擁抱，因為透過併購，我不僅留住了這些公司，而且所有的主管、員工都繼續聘用，我們不會問員工：「你從哪裡來」，因為大家就是在一起工作的夥伴；全聯一點一滴做到現在的規模，店經理幾乎沒怎麼流動，1,000家店就有1,000位店經理，不含退休，全聯流動人數不超過一隻手。
雖然當時接手的全聯社店面老舊且不具規模化，但公司是有賺錢的，因為商品便宜，生意其實還不錯，這是全聯的優點，要繼續把它保留下來；20年來，我從來沒有因為想賺錢去調整售價，過程中商品價格調整，是上游廠商反映成本，才會有價格變動。
價格實惠、規模化，這是全聯快速茁壯的關鍵；重點是，壯大過程中，如果沒有併購，全聯怎麼拚，怎麼從國際連鎖大廠手中拿回價格主導權，如何為消費者守住價格，成為台灣唯一能與國際連鎖大廠相抗衡的在地品牌，守護消費者，這是全聯的堅持，更是我的社會責任。
從我剛接手時的66家，至今規模將近1,000家，我從來沒有想過，全聯會有現在這個規模。以我們現在的空白區來看，全聯還可以再開300家，所以未來可達1,200至1,300家的規模，再強化競爭力。
問：生鮮是全聯下一個成長引擎，目前運作狀況為何？
答：當初全聯會選擇跨入生鮮事業，是因為乾貨已經賺錢，生鮮事業在有乾貨產品的獲利支撐下，可以讓它有賠錢的空間。前幾年有賠到乾貨的獲利，不過現在愈賠愈少，生鮮事業已經不需要靠乾貨事業來貼補。
最讓我欣慰的是，全聯的生鮮事業進步很多，尤其最近一個月，我從北到南走了100多家全聯門市，發現蔬果有長足的進步，算是進入正軌了，並且往損益平衡慢慢靠近。
現在全聯生鮮事業雖然做到全台最大，不過還是沒賺錢，尤其是還有很多需要改善的地方，像是蔬菜、水果部分。有好幾樣產品，出去就是賠錢的，但我不急，尤其不急著賺錢；不過，我很堅持，生鮮事業一定要做到好，等到做到最好的時候，再來談（生鮮）這一塊，不然你沒做好，卻一直談這些，消費者的感受會不好。
第二代接班
不當空降部隊
問：目前兩位兒子在集團內學習狀況如何？給他們打幾分？
答：我從建設發跡，白手起家，2000年時，房地產在921大地震、納莉颱風、sars衝擊下，當時建商倒一片。從那之後，雖然房市在2003年開啟長達11年的多頭市場，不過我的經營觀念已經養成有危機感、保守因應一切的作風。
我對小孩也是給予這樣的觀念，如果你沒有興趣、沒有能力，當個快樂的投資人就好。如果有興趣也願意學習，不管全聯或是元利，都可以給予他們學習的平台和管道，但是必須從基層做起，而不是做空降部隊。
大兒子林弘斌在全聯，雖然到紐約念到了碩士，一樣從基層做起，從收銀、搬貨開始學習，歷練一年多後，憑他自己的能力升到店經理，這部分我感到很欣慰，他自己有興趣也的確有能力，兩年後我決定把他調回總部，負責商品採購。
弘斌自己非常爭氣，工作戰戰兢兢，而且人緣不錯，對員工、同事也相當尊重，「工作認真、態度ok，我打80分」；小兒子弘人年紀比較輕，現在在元利建設學習，雖然有點害羞，但工作認真，我也相當肯定，最讓我感到欣慰的是，兩個兒子沒有驕氣、傲氣，待人處事和諧、得體，是我最大的安慰。
元利不惜血本 成就豪宅王
問：元利機構集團成功密碼是什麼？核心價值、理念是什麼？
答：不管是建設，還是通路事業，客戶就是我的責任；我做事情看得比較遠，只要能力所及，不會跟消費者計較，一家公司如果永遠都先想到賺錢，那你怎麼去做生意。
舉例來說，2008年全球金融危機，當時集團危機入市，和朋友一起買下信義聯勤近2,500坪土地，三年後房市反轉、市場大好，淡馬錫出了250億元要跟我買地，被我直接拒絕，我跟他說不能賣。
如果當下我決定賣地直接淨賺150億元，但為什麼我不賣，我是開發商，一塊土地沒有經過加工，直接轉手賣掉，那是短線投資客的套利行為，不是開發商該有的行徑，我對社會沒辦法交代。
企業經營不能總是先想到賺錢，眼光要放遠，除了要站在客戶的立場著想外，消費者看不見的地方，更要用心去做，用心、實在就是全聯、元利建設成功的dna，更是在業界占有一席之地的關鍵。
問：談談今年房產界話題性最強的「one park taipei元利信義聯勤」？
答：我投入房地產近40年，初期在桃園南崁蓋販厝（平價成屋住宅）做起，從每坪11萬元開始賣，但是每次建案一跟同業比較，成本硬生生比別人多出至少2、3萬元，我就很納悶，為什麼成本總是比同業高，後來才發現，像是一般管線，別人用塑膠管，我用stainless steel（不鏽鋼），光是管線成本就差好幾倍，但是客戶看不見這些細節，一旦房屋裝潢過程不小心弄裂塑膠管，就可能變成漏水屋。
內行更不敢做，我自己是專業水電工程出身，馬馬虎虎的事情，我做不出來，要這樣省成本，我心裡那一關過不去，更別說蓋給別人住，但像這些消費者看不見的用料、結構等建案的隱形成本，再加上同業採用預售賣屋，兩者比較之下，元利建設蓋得建案不僅資金回收慢，加上又是成屋銷售、客戶檢視更仔細，頂多就是賺加工財。
最讓我感到欣慰的是，40年來，公司實實在在、用心地蓋房子，不僅在社會上少有糾紛，住戶更是確實感受到元利建設紮實的工程品質，就像「one park taipei元利信義聯勤」，這塊土地這麼精華，卻因為2008年金融海嘯時，沒有人敢要，當時我心裡想的是，台灣建築實力不錯，不過至今沒有一棟住宅建築物能代表台灣躍上國際，我不服氣，我想要做給大家看，證明台灣人有實力也做得到，所以我危機入市買下這塊地。
從一開始，我就用國際級的標準去打造這棟建築物，透過這棟建築做到驚豔全球，讓世界看見台灣；不只建案設計、規劃、施工、庭園造景等每個環節要做到極致，且這些該花的費用都不會省，現在全案完工了，每坪造價成本超過50萬元，這還不含土地成本，我敢說這在國內絕無僅有，幾乎沒有人像我這樣，願意投注這麼大的心力去完成這棟建築作品。
這些事業遍布全球的企業家，看過很多優秀作品，最後選擇入住「one park taipei元利信義聯勤」，表示我蓋的房子真的不錯，或許有人會說，很多住戶都是我的好朋友，但「賣厝沒有人在交關（台語：做人情的買賣）」。
我的好朋友會來參觀我的建案，但我的房子要蓋得夠好，他們才會出手，一戶總價3、4億元，兩戶就要7、8億元，怎麼交關？
問：董事長怎麼看接下來房市？房市價、量又會如何表現？
答：我認為今年房市會是持平的格局；從近一、二年重劃區土地標售來看，不論台北、台中、高雄等土地標售，業者都是加價搶標，這些出手買地的建商，不少是上市櫃公司，要知道上市櫃建商不僅要照顧員工，更要對股東有交代，所以每一塊出手購買的土地，都一定經過市場調查過後，才敢做購地決策。
從這些建商獵地的決策來看，我認為房市已有緩步回溫的情況，不過因為國內外整體經濟狀況沒有很好，今年房市就是持平發展，房價表現平穩，不過成交量有機會比去年好一點。
今年大環境不好，建議政府可強化都更，雙北老屋這麼多，房產是火車頭產業，汰舊換新可創造很高的經濟刺激效果。<摘錄經濟> |
