一轉眼，當年那個正值青壯、帶領3,000多人全力往前衝的林憲銘 ，也已六十有七，而他領軍的緯創集團，除了營收規模上看9,000億 元的母公司緯創資通，旗下還有個營收規模突破1,600億元、市值逼 近1,300億元的上市子公司緯穎科技，與營收規模達50億以上、市值 近60億元的上櫃子公司緯創軟體等金雞，及其它雖未上市櫃的潛力生 力軍如緯謙科技、緯創生技、緯創醫學科技等子公司。

林憲銘讓緯創不僅是代工業務，更跨向直銷品牌、軟體、雲端或甚 軟硬整合、aiot應用、智慧醫療等多元領域的過程，他用「dna的轉 移」為此註解：不能只滿足自己所有領域的知識，要更積極去了解新 的科技、知識，絕對不能安於現狀。

面對新科技，林憲銘坦言，光以5g產業價值鏈來看，從ip、ic到裝 置設備、後續運營及服務來看，台灣真正能掌握的突破性技術其實不 多，也因此他在內部設立一專責團隊，負責尋求cvc（corporate ve nture capital，外部新創公司風險投資），以近五年估算，投資15 、16家以上的總額約達100億元規模，其中當然有成功的也有失敗的 ，但他強調，ip和掌握突破性關鍵技術必須慢慢累積，對企業來說， 最大的失敗是因為失敗了就不再投資，要從中找出失敗的關鍵因素、 想辦法在下一波做出對的選擇，而不是單就財務面來評估會不會獲利 。

讓林憲銘欣慰的是，緯創因此累積了相當程度的ip，而在過去20年 對ip的累積投資可說是在pc產業居冠，以近十多年來看，平均每年取 得ip所砸下的經費約達7億元。

為了避免緯創內部的事業單位主管因長期在odm、pc產業久待後， 對新的科技、觀念接受度下降，他至少每個月會開一次投資會議，找 來高階主管、各事業領域和技術單位的主管一起討論，重點不在於決 定對或錯，而是要讓這些主管接觸更多新的東西、衝擊他們既有的想 法與觀念，同時思考這些新玩意能否透過與集團既有事業、資源搭配 、合作後，開展更大的市場機會。

「身為一個ceo，絕對不能安於現狀，要帶領團隊敢於挑戰一些可 能的風險，同時要能了解自己的責任風險有多大，但絕對不能因為有 風險就不挑戰。」

去年3月，林憲銘推動緯創的傳承，將兩大事業群的總經理拉升接 任ceo，看著去年度交出優於原估的營運成績，他覺得成績「還算ok 」。

林憲銘也清楚，作為企業的中高階主管，光是煩惱柴米油鹽醬醋茶 就夠忙了，但他仍要求主管們每天得空下20％的時間，去想新的東西 。

為籌備緯創未來五年、甚至十年的新動能，林憲銘持續推動集團內 部的數位轉型、蓄積ai能量，不再以追求營業額規模的擴大為目標， 他也體認到，企業轉型是非做不可的事，即便這是一條漫長的路，但 「不進則退」，面對中國供應鏈持續追趕，台廠雖仍能保有至少三年 領先優勢，但競爭全球化之際，台廠得進步比別人快，才能保持領先 地位。<摘錄工商>