| 做足基本功夫，兆利董事長劉光華找到屬於自己的藍海，短短一 年內，帶領兆利躋身全球前兩大轉軸供應商之列，前年並賺進 １．３個股本。劉光華不是機械科班出身，對轉軸產業卻有敏銳 洞察力及經營智慧，未來將帶領兆利從ｎｂ、ｌｃｄ轉軸，再轉 進消費產品應用領域，擴大市占率。 「做正確的決策，是成功的一半」，兆利１５年前決定投入當時 冷門的轉軸產業，當時全市場單月需求不超過３萬台，如此冷門 ，產值又不大的產業，何以吸引劉光華？做好基本功的劉光華顯 得信心滿滿，即使創業第一年全公司營收掛零、營運資金也用磬 ，部分創業股東甚至打退堂鼓，但劉光華樂觀以對，因為對轉軸 產業，他早已洞悉走勢，做好布局。 兆利成立第二年才有第一筆訂單，當時轉軸市場主要以日、韓供 應商為主，本土除新日興最大外，就屬兆利最具企圖心。土洋壁 壘分明，在惡劣競爭環境中並沒有讓劉光華感到挫折，因為基本 功紮實，每一步都經過深慮思考，市場的淬鍊，反而讓他愈挫愈 勇，規模愈做愈大。今日，除台灣總廠外，並在大陸華中、華南 設備製造工廠，完成鐵三角布局，全球ｎｂ轉軸市占率達３０％ ，躋身全球前兩大。 兆利的第一階段成長動能，來自於製造及品質的優勢，因獲得創 業夥伴張台沅的全力支持，負責內部的研發與製造製造整合，他 則專注於統籌對外接單業務，因具備大企業採購背景，讓他對客 戶需求的敏感度更高，讓兆利能在客戶產品ｄｅｓｉｇｎ ｉｎ 階段便能「ｊｏｉｎ ｄｅｓｉｇｎ」取得勝出機會。以前年為 例，兆利的ｎｂ用轉軸出貨達４，５５２ 萬個，全球１０台 ｎｂ中，就有三台轉軸為兆利所供應。 兆利於全球轉軸產業中不是最大，但在劉光華布局中，卻要成為 「最有競爭力」的公司。他說，ｎｂ產品設計周期，已從過去六 個月大幅縮短為三個月，研發與製造要跟得上市場變動，要建立 成本、品質及彈性速度建立獨特優勢才算有競爭力。 【摘錄經濟a12版】 |
