「先確定員工安全、消費者安全是當下應變的唯一思考方向」。吳昕陽說，新光三越在台灣員工2560人，加上15店專櫃人員19,800人，若再加上保全、清潔、工讀生等超過2.5萬人，面對2萬5000人的安全與生計，任何指令都讓他糾結不已，就以限縮門店出入口來說，新光三越全台15店總計有188個出入口，光信義區四個店就有88個出入口，目前限縮到只剩17個出入口，主要考量若在每個出入口放置紅外線測溫儀器，儀器購置不易，或者人工量額溫都是透過員工同仁或警衛額外加諸的工作，安全風險與工作量大增「太難了」，所以做出限縮出入口的對策。

歷經2003年sars疫情的危機處理，吳昕陽自承相較於17年前首次面對的心情，這次「我們多了一點沉著，知道sop怎麼做」，就像每年一定會碰到的颱風一樣，從提前二天觀察暴風圈，確定影響南區或北區，接下來做出上午停班還是下午提前停班等決策。

而此次疫情在台爆發前，因為大陸門店在一月初第一時間傳回有「類似sars」疫情的訊息，新光三越即時反應就是開始盤點17年前sars期間做了什麼？該做什麼？所以在台灣出現首例確診時，包括酒精、口罩、額溫槍等已採購備齊，農曆年後上班第一天就召開應變會議，以三大主軸安全、運營、運籌，召集安控、營運、公關、人事、財務與it等七大部門夥伴全部動起來，至今已開了26次會議。

防疫期間隨著政府中央疫情指揮中心的政策變化，每次應變會議都會做出相關對策，像是一開始政府鼓勵勤洗手，當時天氣還冷，為此動員工程部把洗手台定位於溫水，鼓勵大家勤洗手防疫。

另外，除了限縮出入口外，門店包括嬰兒推車等服務還要不要維持，也是一個糾結。最後在堅持勤消毒下，儘管有不少同業早取消，但新光三越仍持續提供服務，吳昕陽強調，最重要的是透過所有公共衛生安全處理，確保消費者安心。

且為了安全到位，防疫用品採購費不能省，包括與機場同規格的紅外線測量儀就購置25台，酒精消毒器400台，吳昕陽強調，90天來，每天都在算成本，但安控設備不能省，就從租金、人事管銷、到營業水電費、折舊等五大項費用盡量壓低成本，可以砍行銷費用但絕不砍人，他認為任何企業都不應該從人開始減，堅持不裁員、不減薪。

而儘管對應100種可能的情況發生，像是因應人潮減、業績下滑時，縮時排班就會少一班，也進一步達到降低人事成本，或者如果業績減少一半以上時要不要裁員、實施無薪假、還有高階主管減薪等對策；不過他透露，有關精簡人事成本的相關對策，在他向董事長吳東興報告時被告誡「不准講」，因為董事長定調新光三越要做的是百貨業的正向指標，而不是引發負面的骨牌效應。<摘錄工商>