或許習慣團體戰，對團隊與他一起努力打拚，透過組織激發出驚人的行動力與執行力，他感謝之餘還為他們打了90分高分。且因與廠商關係深厚，防疫期間不僅花很多時間應變疫情變化，一旦得空就到處巡店，一一到各個櫃位跟櫃員打招呼問候，每次光是信義新天地四家店走完就要花2個多小時，但他甘之如飴。

吳昕陽領軍的經營團隊，不僅近五年翻轉傳統百貨公司成為全台各地商圈生活中心，以每年至少30樓層改裝，快速替換流行商品結構，儼然是「快速百貨」，與過去傳統百貨三年一小改、十年一大改的策略完全走不同的路子，也帶動業績年年穩定成長，即使收了新竹店，縮小南西店，整體業績仍成長2.6％。

而近五年從線下往線上走，吳昕陽也親自扛大旗主持大小會議，循序漸進地從推出貴賓卡會員，並在短時間衝破200萬人次，並以行動貴賓卡打底，推出線上app，一步步把線下客人帶向線上，更因電商美麗台網站，從線上融合至線下，今年還準備推出「移動pos」、「熟客系統」、外送平台，未料一場疫情反而加速整個數位零售生態圈快速架構起來，他說，這不是瞬間變魔法，而是積累所有的準備等待機會，再因疫情催化而成的「疫」外收獲！

吳昕陽說，一路走來，25年期間台灣百貨產業變化很大，市場飽和與競爭激烈，但新光三越從南西商圈、台北站前商圈、台北信義商圈、台中中港商圈到台南西門商圈等，均開發成群聚指標。他表示，百貨業走到現在，科技數位趨勢免不了，但在科技之外，有溫度的百貨才能創造出市場差異化，無論是對顧客、員工、還是廠商，新光三越30年的企業文化始終不變。<摘錄工商>