這是一項困難的決定。「我們對市場復甦的真正走向，一點把握 也沒有，新投資案是否真如預期符合市場需求？」漢鐘精機總經 理余昱暄談起來，似乎還不篤定。

擴廠腳步從沒停過

但，他的準備工作從來沒有停下腳步。包括三年的努力，終於在 土地資源日漸吃緊的上海金山區，取得擴廠用地；與金山市政府 洽談新工廠用地獲得突破，也深具指標意義。

像漢鐘這樣的上市公司，重大投資案自然經過多次調研，並經過 董事會充分討論，才拍板定案。用以評估的數據是新投資案主要 參考的因素，如果以2008年的營業額為基準，大陸廠今年的營業 額就多了兩倍，台灣多一倍，總體表現等於是去年的四到五倍。 顯示原有的設備可能已不敷需求。

看似跳躍式的成長，意味市場已經回到金融海嘯以前的水準，余 昱暄說：「新投資主要考慮未來七年、甚至八年的市場需求。董 事會詳加計算後，覺得即使市場無法同步成長，浪費一點，有備 而來總比措手不及要好。」

漢鐘的產品分成三大類：一、大型中央空調，如家用空調產品， 這部分屬於成熟市場，漢鐘已經占據四成市場空間。

二、為離心壓縮機組，屬保存蔬果魚鮮需要的低溫冷凍機組，新 興市場需求大，近來倍數成長。以大陸為例，過去輸送生鮮食品 損失率高達25%，西方國家的損失率幾乎為零，造就大陸市場未 來發展空間，也是漢鐘在越南設廠的決策關鍵。

紅海產品拚當一哥

三、空壓機市場，這也是傳統的紅海市場，因為全世界的生產廠 商都到大陸投資再回銷全球，屬於成熟市場，利潤不高，競爭也 最激烈，價格敏感。漢鐘的策略是，只要價格能便宜5%到10%， 品質與西方廠商齊步，就可能取得市場優勢。「2009年我們的市 占率很可能世界第一！」余昱暄有信心地說。

漢鐘在台灣、上海、越南三個廠新投資共新台幣20億元，大陸廠 10億元，台中擴廠增資6至7億元，越南廠約3億元。金融海嘯對漢 鐘衝擊不大，漢鐘產品的成本結構，原料估計三到四成，屬於「 可控制部分相對多」的產業，照余昱暄的說法，是「環境再怎麼 變動，都還可以存活的產業」。

當別的產業在減薪、裁員或放無薪假之際，漢鐘反而加薪，「但 節流一定要做」，余昱暄說，例如控制加班等。當國外競爭對手 停止投資之際，漢鐘逆向擴張，想藉此拉近和國外對手產能的水 準，進一步主導市場，「化危機為轉機」。

余昱暄從這次海嘯中得到新體驗。他總結心得，第一，「首先， 不要過於相信別人！」因為，如果連雷曼兄弟這樣龐大且有歷史 的公司都出問題，那麼還有誰是可靠的？

第二，如果屬於公司不能經營的項目，就要知所進退；第三，如 果只重外部環境不看內部因素，就大肆擴張，即使不致一敗塗地 ，至少嚐到「失敗多一些、成功少一點」的後果。

面對新局步步為營

「比以前保守」，余昱暄一語道出面對新局的心境。如今海嘯的 各種變數看來還未完全消失，這個第一家在大陸a股掛牌的公司 ，在提早擴張之際，仍不敢忽略「步步為營、謹慎行事」的最高 原則。 【摘錄經濟】