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發佈公司：發佈日期：2017/11/30
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「劍即一切，一切即劍。」徐造華以日本軼事巖流島之役舉例，佐佐木小次郎的劍術獨步武林，與宮本武藏相約巖流島決鬥，宮本武藏近黃昏時才划槳抵達，面對等待到心浮氣躁的佐佐木，宮本武藏以較長的槳取代劍，並背對太陽，最終擊殺佐佐木。
徐造華說，論劍術佐佐木小次郎高明，這是「劍即一切」，但遲到、木槳、陽光，都是宮本武藏的劍，「一切即劍」；要完成一件事，絕對不是單一元素，事前準備、橫向聯繫、同仁相處、向長官匯報，都不可或缺。
去年7月，代表台電「出征」遍地烽火的《電業法》修法，徐造華不僅要做足功課，還得整合內部配售電、水火力發電、核能發電、輸供電四個事業部的不同意見。
徐造華2016年3月接任企劃處處長，當時他就發現，《電業法》修法對台電的影響程度與急迫性，但台電有不少人力斷層，長期研究電業法的同仁多已退休。徐造華說，他必須建立團隊，「大學打籃球時，中鋒拿到球交給控球後衛，前鋒跑在前面就傳球、快步上籃得分；當前鋒被夾殺，控球後衛帶球與中鋒互相傳球，打團體戰。」
「主要對手五個球員都很厲害，失分後馬上能追回，但到下半場體力開始不支，我們總是贏在下半場。」徐造華笑說。
徐造華首先要求同仁舉辦讀書會，研究過去的修法版本與國外案例。企劃處內的電業組負責法規面，是面對修法的第一線，而負責公司走向的策劃組、以及處理公司拆分的組織組，在新法施行也得負擔重要任務。
修法過程由策劃組打頭陣，另外兩組也須參與會議、從旁協助，今年初《電業法》三讀通過，策劃組接手任務時，對法案已經有相當程度的了解，先鋒部隊電業組研究法案已久，從旁協助更有效率，組織組從一開始就參與，可從容的接下第三棒。
但面對內部溝通，龐大的組織難免有本位主義，要讓各單位信賴、支持，徐造華秉持「一切功勞歸於主」，但其實他並不是基督徒。
徐造華說，「主」不是指耶穌，而是團隊，功勞是團隊的，而自己也在團隊之中，成功不必在我、責任勇於承擔，建立起各單位的信任，就會積極協助，共同完成任務。
對內、對外溝通，徐造華認為，有個很大個共通點--公平。在《電業法》修法過程，台電定調「利他不損己」，就是出自徐造華之手。
徐造華說，穩定供電、維持相對便宜電價是「利他」，開放電業必須公平競爭「不損己」，否則被賦予穩定供電責任卻虧損連連、一路挨打，是不公平的挑戰。
當同仁提出的意見不符合「利他不損己」，徐造華不會接受；對外則對於不公平的條文極力說明、反駁。徐造華說，若修法過程主軸定為員工權益，而非公共利益，不會獲得社會大眾的支持。
台電內部有很強烈的「工程師文化」，徐造華在整合意見時，確實會遇到技術同仁抱怨「你講那些天上飛的（台語）」。
徐造華說，沒在天上飛，就看的不夠遠、不夠廣，但他曾在台電工程單位22年，仍會就事論事、提出有建設性的意見回饋，藉此與不同部門的同仁建立信賴感，而非真的「飛在天上挑毛病」。
徐造華說，策劃工作影響深遠，短中長期都要規劃布局，短期的事情不做好，活不下來，長期事情不好好做，活不久，「坐（做）一、望二、想三」，坐在現在的階段、做現在的事情，看得到的表示距離不遠，是第二階段，看不到的第三階段則要提前思考。
<摘錄經濟> 資訊來源：公開資訊觀測站
台電的劍聖管理術
內容：台電專業總管理師兼企劃處處長徐造華表示，台電有發電、輸配電、售電等不同領域，不同經營管理面向，業務龐大、垂直分工明顯，要整合龐大組織成一個戰鬥部隊，共同完成目標，並不是一件容易的事情。「劍即一切，一切即劍。」徐造華以日本軼事巖流島之役舉例，佐佐木小次郎的劍術獨步武林，與宮本武藏相約巖流島決鬥，宮本武藏近黃昏時才划槳抵達，面對等待到心浮氣躁的佐佐木，宮本武藏以較長的槳取代劍，並背對太陽，最終擊殺佐佐木。
徐造華說，論劍術佐佐木小次郎高明，這是「劍即一切」，但遲到、木槳、陽光，都是宮本武藏的劍，「一切即劍」；要完成一件事，絕對不是單一元素，事前準備、橫向聯繫、同仁相處、向長官匯報，都不可或缺。
去年7月，代表台電「出征」遍地烽火的《電業法》修法，徐造華不僅要做足功課，還得整合內部配售電、水火力發電、核能發電、輸供電四個事業部的不同意見。
徐造華2016年3月接任企劃處處長，當時他就發現，《電業法》修法對台電的影響程度與急迫性，但台電有不少人力斷層，長期研究電業法的同仁多已退休。徐造華說，他必須建立團隊，「大學打籃球時，中鋒拿到球交給控球後衛，前鋒跑在前面就傳球、快步上籃得分；當前鋒被夾殺，控球後衛帶球與中鋒互相傳球，打團體戰。」
「主要對手五個球員都很厲害，失分後馬上能追回，但到下半場體力開始不支，我們總是贏在下半場。」徐造華笑說。
徐造華首先要求同仁舉辦讀書會，研究過去的修法版本與國外案例。企劃處內的電業組負責法規面，是面對修法的第一線，而負責公司走向的策劃組、以及處理公司拆分的組織組，在新法施行也得負擔重要任務。
修法過程由策劃組打頭陣，另外兩組也須參與會議、從旁協助，今年初《電業法》三讀通過，策劃組接手任務時，對法案已經有相當程度的了解，先鋒部隊電業組研究法案已久，從旁協助更有效率，組織組從一開始就參與，可從容的接下第三棒。
但面對內部溝通，龐大的組織難免有本位主義，要讓各單位信賴、支持，徐造華秉持「一切功勞歸於主」，但其實他並不是基督徒。
徐造華說，「主」不是指耶穌，而是團隊，功勞是團隊的，而自己也在團隊之中，成功不必在我、責任勇於承擔，建立起各單位的信任，就會積極協助，共同完成任務。
對內、對外溝通，徐造華認為，有個很大個共通點--公平。在《電業法》修法過程，台電定調「利他不損己」，就是出自徐造華之手。
徐造華說，穩定供電、維持相對便宜電價是「利他」，開放電業必須公平競爭「不損己」，否則被賦予穩定供電責任卻虧損連連、一路挨打，是不公平的挑戰。
當同仁提出的意見不符合「利他不損己」，徐造華不會接受；對外則對於不公平的條文極力說明、反駁。徐造華說，若修法過程主軸定為員工權益，而非公共利益，不會獲得社會大眾的支持。
台電內部有很強烈的「工程師文化」，徐造華在整合意見時，確實會遇到技術同仁抱怨「你講那些天上飛的（台語）」。
徐造華說，沒在天上飛，就看的不夠遠、不夠廣，但他曾在台電工程單位22年，仍會就事論事、提出有建設性的意見回饋，藉此與不同部門的同仁建立信賴感，而非真的「飛在天上挑毛病」。
徐造華說，策劃工作影響深遠，短中長期都要規劃布局，短期的事情不做好，活不下來，長期事情不好好做，活不久，「坐（做）一、望二、想三」，坐在現在的階段、做現在的事情，看得到的表示距離不遠，是第二階段，看不到的第三階段則要提前思考。
<摘錄經濟> 資訊來源：公開資訊觀測站