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發佈公司：台灣數位寬頻有線電視(股)公司發佈日期：2004/2/19
標題：
但台灣社會並不認可無形資產的價值，這是數位內 容產業先驅者一路走得艱辛的主因。歷經多年拓荒與磨 難，他們已為後進走出一條坦途，一起來分享這些有甘 有苦的經驗……
你看這橋上的商家，賣些什麼都清清楚楚，」得意 傳播董事長李翰瑩在她辦公室慢慢展開長約11公尺的《 清明上河圖》複製畫，如數家珍地細細解說畫中人物的 神情、動作，都反映了當時的生活型態。一談到故宮的 畫，李翰瑩的臉上就浮現笑容，除了對中華文物的喜愛 ，得意傳播公司連續虧損6年後的首度獲利，更讓她高興 。
◎得意傳播：轉為生活產業，自營品牌
「數位內容在原生內容的開發期很長，很容易讓人 失去信心，」李翰瑩感嘆。
數位內容原生素材的開發就像採礦一樣，是大量資 本密集和勞力密集的產業，從研發到獲利的過程較一般 產業久，資金的週轉期也較長，是台灣過去不熟悉的產 業模式。
得意傳播的主要業務之一是經營故宮博物院的數位 典藏出版品，自從1999年接下故宮的案子之後，投入大 部分公司資源開發數位素材，加上當時網路興起，原先 販賣的教育光碟銷量大跌，得意傳播開始了長達6年的黑 暗時期。
「那段時間真的難熬，有一年甚至會計年度一開始 ，我就要面對6000萬的負債，」但李翰瑩相信這只是過 渡期，為了公司的營運，她把名下所有的資產都拿出來 ，甚至房子也抵押出去，每天工作超過16個小時，「簡 直是把身家性命都賭上去了，」李翰瑩苦笑。
還好得意傳播有一群能夠共體時艱的夥伴，才能讓 李翰瑩咬牙撐下去。公司的員工們即使減薪仍然留下， 為了節省公司成本，員工的餐會、旅遊等福利全部取消 ，但大多數的人仍然選擇留下。「我就不相信得意做不 到！」得意傳播一位員工描述他在公司最艱難時候的心 情，但是李翰瑩告訴他：「不是做不到，只是時候未到 。」
數位內容產業很容易遇到開發期過長的問題，「但 我們也不能只抱著一個願景活下去，大家的耐心總有用 完的一天，」李翰瑩反省。得意過去全心投入研發之中 ，往往到最後才發現行銷的經費不夠。後來她決定把研 發和行銷的資源分開，每年提撥固定的經費給行銷人員 ，定期將素材再製成商品，在短期內就能有營收，而不 是在開發完成前永無止盡的支出。
得意傳播認為捨棄過去不賺錢的產品，把事業核心 內容小小轉個彎，或許就能柳岸花明。得意放棄過去主 打教育光碟的路線，把故宮授權的《魚藻圖》圖案再重 新設計，開發成寢具產品「魚歡」。李翰瑩解釋，公司 原有的數位素材其實沒有改變，卻把公司經營核心從教 育產業轉型為生活產業，經營自有品牌「culturecafe 」，開發圖像授權給合作廠商，讓得意的財務狀況逐步 改善。「要先考慮市場狀況，也要有妥善的財務規畫， 不要在研發階段投入過多資金，」李翰瑩以過來人的經 驗，為有心經營數位內容的業者提供建議。
◎宏廣：走出代工模式，另闢新局
就算是人人視為成功典範的數位內容業者，也在積 極尋找下一步的出路。台灣動畫業者宏廣公司，從25年 前就開始動畫製作，是國內數位內容的先行者，曾製作 《小美人魚》、《獅子王》和《花木蘭》這些暢銷的迪 士尼動畫。除了造型和劇本因需要顧及外國觀眾品味， 由國外先行設計之外，其餘皆為宏廣一手料理，成果也 博得世界認可；但版權是別人的，獲利自然就天差地遠 。
身處數位內容產業製造者的角色，只能眼睜睜地看 著成就歸於他人，是宏廣最大的痛。隨著動畫代工利潤 越來越低，宏廣人材開始流失。「一些王牌級的程式設 計師，只要走了幾個，對公司來說就是莫大的損失，」 在宏廣任職15年、現任宏廣集團子公司──活潑公司總 經理方明君指出。
為了宏廣的長久發展，宏廣認為動畫部門應該朝向 上游的創意或是下游的行銷面走，開始朝自製動畫進軍 ，也因此獲得政府補助。另一方面，宏廣也將原有的技 術事業部獨立出來，成立活潑公司，將原有的動畫開發 軟體應用在其他方面。
「一定要將核心技術做不同的應用，」方明君指出 。活潑利用原有動畫，加上向量技術，開發出一種「動 態圖庫」軟體，讓使用者能夠運用創意，簡單地製作屬 於自己的動畫。活潑針對小學教材設計動態圖庫，讓老 師可以用生動活潑的方式來教學。去年，台北市有一半 的小學採用這套軟體，「嘗試新的商業模式很辛苦，但 不做不行，」方明君說。
◎昱泉國際：專注擅長本業，走向國際
而數位內容開發成本高，除了多元應用外，為擴大 市場，國際化是條不得不走的路。早在1995年，昱泉國 際就發行了公司第一套電腦遊戲《敦煌傳奇》，市場反 應熱烈，發行了九國語文版本，橫跨pc、saturn、play station三種平台，銷量突破30萬套。
有了《敦煌傳奇》的成功經驗，兩年前台灣線上遊 戲興起時，昱泉也投入onlinegame的開發和營運。但線 上遊戲的營運並非昱泉原本的核心專長，造成遊戲開發 出來卻沒有足夠的玩家，2003年造成了公司自1989年成 立以來最大的虧損，每股eps出現高達6元的赤字。
「這次失敗讓我們決定與其他業者整合，」與丈夫 共同創辦昱泉的總經理曹約文表示，昱泉將專注在最擅 長的遊戲研發，至於遊戲企劃和營運端由日本遊戲大廠 sammystudio負責，把公司行銷和宣傳的成本降到最低 ，預計在今年第三季推出xboxlive的遊戲。資策會分析 師林勝于認為，昱泉的開發遊戲技術能力是國內最好的 ，把行銷企劃的部份分出，對昱泉有互補的作用。
曹約文表示1995年的成功，讓她天真地以為國際化 是很簡單的事，「但現在才真正明白當時只是運氣好罷 了，」曹約文直言不諱：「我並不是謙虛，這是面對現 實，我們要國際化還有好長的路要走！」
有次在參加遊戲的比案時，昱泉和另一家國外廠商 進入最後決選，但最後昱泉輸掉了。過了幾個月曹約文 問對方，為什麼昱泉會出局，對方說昱泉遊戲的品質不 錯，但是檔案名稱都少了兩個必要的符號，他們認為這 個團隊不夠注意細節，因此不放心把遊戲交給昱泉製作 。
這件事讓曹約文體會到國外遊戲廠商的嚴謹。昱泉 sammystudio共同合作開發xbox遊戲，遊戲製作採用「 漏斗型的過濾機制」，每一個階段都要經過嚴格的檢驗 ，這關過了才能再進入下一個階段，遊戲《新流星蝴蝶 劍》的3d引擎，就要先撰寫詳盡的規格書，讓昱泉花了 3個月的時間，交出了300多頁的文件，接著才測試16人 區域網路同時連線的功能，再來是焦點團體訪問、市場 分析……等步驟，「有了與外國合作的經驗，才了解我 們過去推出遊戲就好比是在簽樂透，」曹約文嘆口氣說 ，外國廠商以嚴謹制作來達成風險控管的機制，是台灣 確實需要學習的。
◎未來：具體落實數位內容產業化
包括得意、宏廣和昱泉，經過這些年的摸索，這些 台灣數位內容產業的先驅者對於下一步怎麼走，已經更 為篤定。如果把數位內容產業比喻成一座密林，那麼在 裡頭尋找金葉子就是一種前所未有的探索；這座對台灣 來說仍然神秘深沉的叢林，還好有這些先趨冒險家留下 足跡，他們不敢保證前進的方向絕對正確，但至少讓人 了解那裡有荊棘、那些路行不通。唯有繼續創造成功典 範，才能讓數位內容真正成為一種產業，而不再是需要 「扶植」的對象。
《數位時代雙週》第76期，採訪．撰文╱高子羽 資訊來源：昱泉國際
台灣數位內容產業 如何勇闖獲利路？ 三大數位先驅拓荒經驗談
內容：數位時代提供 重視及建立無形資產鑑價制度，將是數位內容產業 發展的首要課題。但台灣社會並不認可無形資產的價值，這是數位內 容產業先驅者一路走得艱辛的主因。歷經多年拓荒與磨 難，他們已為後進走出一條坦途，一起來分享這些有甘 有苦的經驗……
你看這橋上的商家，賣些什麼都清清楚楚，」得意 傳播董事長李翰瑩在她辦公室慢慢展開長約11公尺的《 清明上河圖》複製畫，如數家珍地細細解說畫中人物的 神情、動作，都反映了當時的生活型態。一談到故宮的 畫，李翰瑩的臉上就浮現笑容，除了對中華文物的喜愛 ，得意傳播公司連續虧損6年後的首度獲利，更讓她高興 。
◎得意傳播：轉為生活產業，自營品牌
「數位內容在原生內容的開發期很長，很容易讓人 失去信心，」李翰瑩感嘆。
數位內容原生素材的開發就像採礦一樣，是大量資 本密集和勞力密集的產業，從研發到獲利的過程較一般 產業久，資金的週轉期也較長，是台灣過去不熟悉的產 業模式。
得意傳播的主要業務之一是經營故宮博物院的數位 典藏出版品，自從1999年接下故宮的案子之後，投入大 部分公司資源開發數位素材，加上當時網路興起，原先 販賣的教育光碟銷量大跌，得意傳播開始了長達6年的黑 暗時期。
「那段時間真的難熬，有一年甚至會計年度一開始 ，我就要面對6000萬的負債，」但李翰瑩相信這只是過 渡期，為了公司的營運，她把名下所有的資產都拿出來 ，甚至房子也抵押出去，每天工作超過16個小時，「簡 直是把身家性命都賭上去了，」李翰瑩苦笑。
還好得意傳播有一群能夠共體時艱的夥伴，才能讓 李翰瑩咬牙撐下去。公司的員工們即使減薪仍然留下， 為了節省公司成本，員工的餐會、旅遊等福利全部取消 ，但大多數的人仍然選擇留下。「我就不相信得意做不 到！」得意傳播一位員工描述他在公司最艱難時候的心 情，但是李翰瑩告訴他：「不是做不到，只是時候未到 。」
數位內容產業很容易遇到開發期過長的問題，「但 我們也不能只抱著一個願景活下去，大家的耐心總有用 完的一天，」李翰瑩反省。得意過去全心投入研發之中 ，往往到最後才發現行銷的經費不夠。後來她決定把研 發和行銷的資源分開，每年提撥固定的經費給行銷人員 ，定期將素材再製成商品，在短期內就能有營收，而不 是在開發完成前永無止盡的支出。
得意傳播認為捨棄過去不賺錢的產品，把事業核心 內容小小轉個彎，或許就能柳岸花明。得意放棄過去主 打教育光碟的路線，把故宮授權的《魚藻圖》圖案再重 新設計，開發成寢具產品「魚歡」。李翰瑩解釋，公司 原有的數位素材其實沒有改變，卻把公司經營核心從教 育產業轉型為生活產業，經營自有品牌「culturecafe 」，開發圖像授權給合作廠商，讓得意的財務狀況逐步 改善。「要先考慮市場狀況，也要有妥善的財務規畫， 不要在研發階段投入過多資金，」李翰瑩以過來人的經 驗，為有心經營數位內容的業者提供建議。
◎宏廣：走出代工模式，另闢新局
就算是人人視為成功典範的數位內容業者，也在積 極尋找下一步的出路。台灣動畫業者宏廣公司，從25年 前就開始動畫製作，是國內數位內容的先行者，曾製作 《小美人魚》、《獅子王》和《花木蘭》這些暢銷的迪 士尼動畫。除了造型和劇本因需要顧及外國觀眾品味， 由國外先行設計之外，其餘皆為宏廣一手料理，成果也 博得世界認可；但版權是別人的，獲利自然就天差地遠 。
身處數位內容產業製造者的角色，只能眼睜睜地看 著成就歸於他人，是宏廣最大的痛。隨著動畫代工利潤 越來越低，宏廣人材開始流失。「一些王牌級的程式設 計師，只要走了幾個，對公司來說就是莫大的損失，」 在宏廣任職15年、現任宏廣集團子公司──活潑公司總 經理方明君指出。
為了宏廣的長久發展，宏廣認為動畫部門應該朝向 上游的創意或是下游的行銷面走，開始朝自製動畫進軍 ，也因此獲得政府補助。另一方面，宏廣也將原有的技 術事業部獨立出來，成立活潑公司，將原有的動畫開發 軟體應用在其他方面。
「一定要將核心技術做不同的應用，」方明君指出 。活潑利用原有動畫，加上向量技術，開發出一種「動 態圖庫」軟體，讓使用者能夠運用創意，簡單地製作屬 於自己的動畫。活潑針對小學教材設計動態圖庫，讓老 師可以用生動活潑的方式來教學。去年，台北市有一半 的小學採用這套軟體，「嘗試新的商業模式很辛苦，但 不做不行，」方明君說。
◎昱泉國際：專注擅長本業，走向國際
而數位內容開發成本高，除了多元應用外，為擴大 市場，國際化是條不得不走的路。早在1995年，昱泉國 際就發行了公司第一套電腦遊戲《敦煌傳奇》，市場反 應熱烈，發行了九國語文版本，橫跨pc、saturn、play station三種平台，銷量突破30萬套。
有了《敦煌傳奇》的成功經驗，兩年前台灣線上遊 戲興起時，昱泉也投入onlinegame的開發和營運。但線 上遊戲的營運並非昱泉原本的核心專長，造成遊戲開發 出來卻沒有足夠的玩家，2003年造成了公司自1989年成 立以來最大的虧損，每股eps出現高達6元的赤字。
「這次失敗讓我們決定與其他業者整合，」與丈夫 共同創辦昱泉的總經理曹約文表示，昱泉將專注在最擅 長的遊戲研發，至於遊戲企劃和營運端由日本遊戲大廠 sammystudio負責，把公司行銷和宣傳的成本降到最低 ，預計在今年第三季推出xboxlive的遊戲。資策會分析 師林勝于認為，昱泉的開發遊戲技術能力是國內最好的 ，把行銷企劃的部份分出，對昱泉有互補的作用。
曹約文表示1995年的成功，讓她天真地以為國際化 是很簡單的事，「但現在才真正明白當時只是運氣好罷 了，」曹約文直言不諱：「我並不是謙虛，這是面對現 實，我們要國際化還有好長的路要走！」
有次在參加遊戲的比案時，昱泉和另一家國外廠商 進入最後決選，但最後昱泉輸掉了。過了幾個月曹約文 問對方，為什麼昱泉會出局，對方說昱泉遊戲的品質不 錯，但是檔案名稱都少了兩個必要的符號，他們認為這 個團隊不夠注意細節，因此不放心把遊戲交給昱泉製作 。
這件事讓曹約文體會到國外遊戲廠商的嚴謹。昱泉 sammystudio共同合作開發xbox遊戲，遊戲製作採用「 漏斗型的過濾機制」，每一個階段都要經過嚴格的檢驗 ，這關過了才能再進入下一個階段，遊戲《新流星蝴蝶 劍》的3d引擎，就要先撰寫詳盡的規格書，讓昱泉花了 3個月的時間，交出了300多頁的文件，接著才測試16人 區域網路同時連線的功能，再來是焦點團體訪問、市場 分析……等步驟，「有了與外國合作的經驗，才了解我 們過去推出遊戲就好比是在簽樂透，」曹約文嘆口氣說 ，外國廠商以嚴謹制作來達成風險控管的機制，是台灣 確實需要學習的。
◎未來：具體落實數位內容產業化
包括得意、宏廣和昱泉，經過這些年的摸索，這些 台灣數位內容產業的先驅者對於下一步怎麼走，已經更 為篤定。如果把數位內容產業比喻成一座密林，那麼在 裡頭尋找金葉子就是一種前所未有的探索；這座對台灣 來說仍然神秘深沉的叢林，還好有這些先趨冒險家留下 足跡，他們不敢保證前進的方向絕對正確，但至少讓人 了解那裡有荊棘、那些路行不通。唯有繼續創造成功典 範，才能讓數位內容真正成為一種產業，而不再是需要 「扶植」的對象。
《數位時代雙週》第76期，採訪．撰文╱高子羽 資訊來源：昱泉國際