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發佈公司：遠雄人壽保險事業股份有限公司發佈日期：2020/11/11
標題：
儲蓉商學系工商管理組出身，數理很在行，後來自己深造經濟學，但2008年一場金融海嘯，卻讓她體悟財務工程計量濫用的可怕與模型預測的不足，下半生開始努力搞懂各種投資工具與商品；同時，對於總經政策及地緣政治皆投入深入研究，並快速從cnn、bbc獲得第一手的資訊，身體力行所謂「有溫度的風控」。
建立部訓 身體力行
她最早從金鼎證券時代就進入風控領域，也曾在中華信評公司擔任副總，在風控領域資歷已將近30年之久，她認為近年來保險業遇到最大的風控問題有二，一是波動加槓桿，二是文化問題。儲蓉說，前者是因近年來全球金融市場經常性收益下降，資產配置須承擔較大的市場波動風險；後者是因業績及損益導向，造就重視短利而非長期利益的文化。
她說，風控長不像投資長那麼有光環，幫公司賺錢，走路都有風，甚至常被視為「絆腳石」，但她不在乎被討厭或高層喜不喜歡，因為「總有一天會算總帳，他們總會知道我是對的」。
儲蓉掌控風控部門，她立下一個「部訓」，是一副對聯。右聯是「溫度、深度、勇氣」。她說，很多風控人員只會做財務工程、做報表統計、模型假設，但並不了解投資工具的意義與國際現勢，風控對每一個複雜的商品都要很清楚了解，但更重要是溫度。亦即講出來的話要讓前檯服氣、要「講人話」讓老闆一聽就懂，一定要接地氣，不要當一個「遺世而獨立」的風控長。
她舉例，很多人不懂風險值這種學術的東西，她喜歡用股票淨值倍數來說明，假設一家淨值500億元的保險公司，卻有2,000億元股票部位，相當於四倍，那當股市大盤跌10%，壽險公司淨值一樣跌四倍，就可能少掉40%，這是不可承受之重。儲蓉說沒有溫度的風控很可怕，企業高層無感就不會重視。二是要有深度，懂得更多還要願意交流；最後勇氣是最大的考驗，風控人員該說的一定要說，得頂得住上面的壓力。
左聯則是「集中、重大、例外」。儲蓉說，太集中的東西肯定重大，但有些重大卻未必集中，突發一件大災難可能公司就倒了；有些既不集中又不重大，例如投資部門過去從不買新興市場債，今年買了5億元，金額不高也不集中，卻從未有過，像突然買了土耳其債，這不是常態，而是例外，有可能開啟一種投資的慣例，那風控部門當然要知道。
四大支柱 系統運作
橫批則是「程序完備」。包含二大意義，一要遵循外法內控；二是留下軌跡。風險文化、風險衡量工具、管理機制與績效制度，這四大支柱要有系統性運作。她強調尤其重要是風險文化，「大人之德如風，小人之風如草」，由上而下，讓上級真心認同你。
不過儲蓉認為風險管理絕對不是追求最小化風險。「出門怕被車撞，難道就不出門嗎？」儲蓉認為應該是「在可接受的風險下追求最大利潤」。
她說最大利潤不是罪惡，但要視風險胃納能否在可容忍承受的範圍，不能容忍就不能做。在金融業貪婪是動力，但要有限制。在籃球賽中，若投資長是前鋒的話，風控長就是後衛，在後面操控全局並助攻隊友製造得分機會，需要理念與大智慧。<摘錄經濟-◎必◎富◎網◎小編整理、同質網站未經授權請勿直接複製> 資訊來源：公開資訊觀測站
儲蓉 遠雄人壽風控長 落實有溫度的風控
內容：金融市場黑天鵝、灰犀牛不斷發生，保險公司大筆資金放在海外常面臨極大的風險，讓金管會相當緊張，也緊盯各家公司董總要確實做好控管。遠雄人壽風控長儲蓉從事風控相關領域近30年，她的理念是「不求最小風險，但求有溫度」，把數十年的經驗濃縮為16字對聯，作為部訓提醒同仁務必遵守，並期勉自己以日本職人精神為志，戮力成為受人尊敬的風控長。儲蓉商學系工商管理組出身，數理很在行，後來自己深造經濟學，但2008年一場金融海嘯，卻讓她體悟財務工程計量濫用的可怕與模型預測的不足，下半生開始努力搞懂各種投資工具與商品；同時，對於總經政策及地緣政治皆投入深入研究，並快速從cnn、bbc獲得第一手的資訊，身體力行所謂「有溫度的風控」。
建立部訓 身體力行
她最早從金鼎證券時代就進入風控領域，也曾在中華信評公司擔任副總，在風控領域資歷已將近30年之久，她認為近年來保險業遇到最大的風控問題有二，一是波動加槓桿，二是文化問題。儲蓉說，前者是因近年來全球金融市場經常性收益下降，資產配置須承擔較大的市場波動風險；後者是因業績及損益導向，造就重視短利而非長期利益的文化。
她說，風控長不像投資長那麼有光環，幫公司賺錢，走路都有風，甚至常被視為「絆腳石」，但她不在乎被討厭或高層喜不喜歡，因為「總有一天會算總帳，他們總會知道我是對的」。
儲蓉掌控風控部門，她立下一個「部訓」，是一副對聯。右聯是「溫度、深度、勇氣」。她說，很多風控人員只會做財務工程、做報表統計、模型假設，但並不了解投資工具的意義與國際現勢，風控對每一個複雜的商品都要很清楚了解，但更重要是溫度。亦即講出來的話要讓前檯服氣、要「講人話」讓老闆一聽就懂，一定要接地氣，不要當一個「遺世而獨立」的風控長。
她舉例，很多人不懂風險值這種學術的東西，她喜歡用股票淨值倍數來說明，假設一家淨值500億元的保險公司，卻有2,000億元股票部位，相當於四倍，那當股市大盤跌10%，壽險公司淨值一樣跌四倍，就可能少掉40%，這是不可承受之重。儲蓉說沒有溫度的風控很可怕，企業高層無感就不會重視。二是要有深度，懂得更多還要願意交流；最後勇氣是最大的考驗，風控人員該說的一定要說，得頂得住上面的壓力。
左聯則是「集中、重大、例外」。儲蓉說，太集中的東西肯定重大，但有些重大卻未必集中，突發一件大災難可能公司就倒了；有些既不集中又不重大，例如投資部門過去從不買新興市場債，今年買了5億元，金額不高也不集中，卻從未有過，像突然買了土耳其債，這不是常態，而是例外，有可能開啟一種投資的慣例，那風控部門當然要知道。
四大支柱 系統運作
橫批則是「程序完備」。包含二大意義，一要遵循外法內控；二是留下軌跡。風險文化、風險衡量工具、管理機制與績效制度，這四大支柱要有系統性運作。她強調尤其重要是風險文化，「大人之德如風，小人之風如草」，由上而下，讓上級真心認同你。
不過儲蓉認為風險管理絕對不是追求最小化風險。「出門怕被車撞，難道就不出門嗎？」儲蓉認為應該是「在可接受的風險下追求最大利潤」。
她說最大利潤不是罪惡，但要視風險胃納能否在可容忍承受的範圍，不能容忍就不能做。在金融業貪婪是動力，但要有限制。在籃球賽中，若投資長是前鋒的話，風控長就是後衛，在後面操控全局並助攻隊友製造得分機會，需要理念與大智慧。<摘錄經濟-◎必◎富◎網◎小編整理、同質網站未經授權請勿直接複製> 資訊來源：公開資訊觀測站