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發佈公司：發佈日期：2017/3/20
標題：
鼎基從實收資本額200萬元起家，如今公司營收衝上30億元大關，而且成長腳步不停歇，每年擴線、逐年擴增產品，目前tpu生產線逾40條，為全球規模最大薄膜廠。
時光倒回七、八十年代，鼎基董事長林勳臺當時還是年輕小伙子，原本在台北縣南勢角經營雜貨店，靠著批發民生必需品，從肥皂、飲料餅乾等一應盡全，儘管生意穩定，但是林勳臺總認為利潤少、工時長，決定關掉。
公司取名
從經濟日報找靈感
某一天他在《經濟日報》看到一則工程塑膠的廣告，目光立刻被吸引住，他說，在那個年代，工程塑膠看似是很厲害的產業，他後來去拜訪幾家工程塑膠廠，從零開始學起。
不過，說到「鼎基」公司名稱由來，林勳臺笑著說，在《經濟日報》看到一家公司產品是藝術品瓶中船，那家公司名叫「鼎立」，當下覺得鼎字意好又時髦，同時父母親為務農，農業為本業之基，取名為「鼎基」。
1981年時，鼎基化學創立，在市場銷售工程塑料聚乙烯（pe）為主。過不久，某天一名客戶拿著熱可塑性聚氨酯（tpu）做成的圓狀油封，提議願意用一條新台幣3,000元價格一口氣要買十條，這張訂單金額達3萬元，林勳臺當時未曾聽聞tpu，憑著年輕衝勁接下訂單，回家立刻鑽研tpu，自己買機器設備、原料代理商、請教相關客戶，花了兩年終於做出油封。
做出油封後，林勳臺開始「362公里長征」，騎著光陽80摩托車，從高雄出發一路騎到台南、台中、台北，到處找訂單，五年時間靠著機車開拓事業。
不只是業務拓展，鼎基也從生產油封到氣動管帶，不過，林勳臺說，十年下來開出2,000多個大小不一的模具尺寸，但重複使用卻不到五個，顯見多數投入成本過高。
1989年為鼎基的轉淚點，林勳臺決定不經由貿易商採購原料，自己直接向原料廠購買塑膠粒，他的想法是，藉由對應國外原料廠可吸收更多化學知識，因此鼎基開始向陶氏（dow）、巴斯夫（basf）等國際大廠購買原料，不僅充實自我，也能省成本。
後來德國大廠巴斯夫向林勳臺介紹薄膜時強調，未來成長性相當好，當時薄膜產品十分稀有，毛利率相當好，讓林勳臺決定布局，自己找吹膜設備不斷試產，最後成功開發出國產薄膜，連日本人都誤以為是德國製薄膜。
林勳臺自豪的說，鞋子上品牌logo製程方式，過去是以射出為主，但鼎基透過熱壓膜方式，直接就能把logo印上去更為便利，一舉改變製鞋廠生產模式。
商機多元
車用醫材都有錢賺
緊接著在1994年自主開發出防水透濕薄膜，讓薄膜產品升級。而1999年時，鼎基營收首度破億元，後續更以平均一個月1億元營業額進帳速度，每年也增加兩條產線，因此林勳臺相中臨海工業區腹地大，在2002年搬入現址，實收資本額也擴增至1億元。
2005年為鼎基關鍵年、深化薄膜產業，當時一家原料廠去上海設廠，林勳臺擔憂，如果歐美原料廠如同當年輔導自己的模式，也開始輔導大陸廠，等於是培養競爭對手，為了不被別人掐住喉頭，自己投入開發塑膠粒，不再向原料廠採購。
從此鼎基成為一貫化工廠，從塑膠粒製造到薄膜產品，也開啟鼎基走向特殊化、客製化定位。
2010年林勳臺的兒子林庚賢加入公司，並主導重新定位企業形象，將沿用30年的企業形象與標誌重新改變，並將三項核心價值：science（科學）、innovation（創新）、collaboration（協同合作）更加深化在鼎基企業文化中。
2011年鼎基與德國汽車廠開始一同研發汽車座椅內用充氣氣囊，以提高行車時駕駛舒適性，從紡織製鞋客戶延伸至汽車產業。
2012年則是正式跨越醫療領域，並與知名醫療保健產品廠商共同研發防水透濕ok蹦。開始研發生質材料為基底之tpu膜。
鼎基在2015年榮獲經濟部工業局第三屆潛力中堅企業獎，並將公司更名為「鼎基先進材料股份有限公司」。2016年鼎基上櫃，預計今年下半年上市。
父主內兒主外 催生小巨人
鼎基內部已形成父親主內（工廠管理與研發）、兒子主外（行銷）的局面。面對下一個36年，鼎基不只是要做到傳承經驗，同時布局航太、國防等高端薄膜產品並朝向複合材料拓展商機。
林庚賢認為，儘管薄膜在供應鏈創造出的產值微小，但可成就產品獨特性，鼎基盼望成為供應鏈的小巨人，以專業多元化薄膜品牌供應者自居。以下是專訪紀要：
問：鼎基營收以大陸為主，占比曾高達五成，美國總統川普祭出貿易保護主義，是否會受到影響？
答：去年大陸營收比已降至三成以下，主要有兩個原因，一、這幾年紡織業移到東南亞，而紡織業是鼎基主客層，因此銷往大陸營收比自然下降；二、近年來開始與歐美客戶共同開發產品，例如與德國車廠針對汽車某零件的薄膜進行改良等，或與波音開發飛機零件所用薄膜等，這些模式已陸續開花結果；目前共同開發訂單占營收約35%至40%。
問：鼎基在台的競爭優勢？
答：有一次nike到鼎基說要開發一個薄膜，公司隔一天就提供樣品，讓nike採購人員驚呼連連。對方為找特殊薄膜製造商，已經繞行地球五圈，沒想到鼎基卻能快速回饋客戶需求。其實主要不是在於快速生產，而是公司已建立上萬筆材料改良研發資料庫，這些研發實驗品沒有上市，若在一般公司可能會視為失敗實驗品，但鼎基視為資產之一，這項產品也許無法符合製鞋客戶所需要的特性，但卻可能適合應用在成衣業。
客戶自動找上門，多半是碰到無法解決的問題才會找鼎基。此外，鼎基也會讓業務間彼此交流，激盪出火花，也能把a專案適當調整運用到b客戶身上。
不只如此，也會主動向客戶提案，讓客戶願意做不同材料的嘗試。因此鼎基的客戶群廣泛，從電子、醫療、紡織、鞋材、汽車到工業應用等。這也是能持續耕留台灣的主因，只有靈活經營，才能生存。
問：是否公司很能包容失敗？目前每年研發費用的金額？
答：不能叫做包容「失敗」，而是包容「改變」。對鼎基而言，這些開發未完成的半成品，都能等到下一個客人或是下一個時機。而這種企業文化起源於父親的經營態度，他很能接受建議，也願意嘗試。研發費用占年營業額3%以上，以年營業額20億元計算，一年研發費用逾5,000萬元。
問：鼎基的中期規劃方向？
答：中期計畫要積極開拓複合材料，結合不同材料創造出新產品，例如薄膜貼和紡織成為一條織帶，取代針線縫合兩塊布料，用一條薄膜織帶即可達到100%高防水性，或是用薄膜結合網布做出一雙球鞋；也可用tpu結合碳纖維，塑形成為汽車或飛機一個元件，這種複合材料產品毛利率可以上看40%，也能替鼎基創造新營收來源，讓公司持續成長。
林庚賢獨創
logo特調藍…很溫暖
鼎基副總經理林庚賢是企業第二代、今年37歲，在美國大學時期主修東亞文學，他笑著說，年輕不愛讀書，想找較好混的科系，卻沒想到東亞文學課程每周要讀很多書，雖然很累，但是西方教育方式也讓他養成邏輯性思考，藉由建構完整論述達到說服對方，對日後拓展業務有所幫助。
由於從小接觸西方文化，與歐美客戶溝通無障礙，加上敘述力強，林庚賢成為公司與客戶之間的重要橋樑。
鼎基去年登錄興櫃後，才開始接觸媒體，由於林庚賢善於溝通，具親切感，因此林勳臺將對外工作交由兒子負責。
林庚賢說，在國外比較容易接觸到鼎基產品，例如露營帳篷等，因此很早就對家族產品有概念，而公司業務同仁若要到美國找客戶，自己也會跟。
他大學畢業留在美國一、二年後體會到，既然對家族企業產品不太陌生，乾脆就回台加入。他進公司的第一件事為重新定位鼎基，尋找核心價值，因此詢問同仁以及客戶，透過第一線員工與供應商的訪談，從中找出大家對鼎基的最大印象，整理出目前看到三大價值，科學、創新與協同合作。
不只如此，就連企業顏色也改成特調藍，這是林庚賢獨創出來的藍色，每次要印新聞稿、上面標註企業logo時，都要向印刷廠說明特調藍是用哪些顏色組合、比例等。
林庚賢強調，鼎基雖然是以化學為基礎的公司，但是背後蘊藏龐大研發能量，就如同科技業，也是透過不斷研發推陳出新，藍色一向是科技業象徵色，但他又不喜歡藍色夾雜著冷冰冰的感覺，因此才會東調調、西調調，調出現在帶點柔性、溫暖的藍色。<摘錄經濟> 資訊來源：公開資訊觀測站
鼎基 國際膜範生 靠研發茁壯
內容：隱身在高雄臨海工業區，門口招牌用著特調藍色寫著「鼎基」，看似不起眼招牌，一年卻可以生產出圍繞地球四圈的薄膜；鼎基從工程塑料買賣起家，搖身一變成為亞洲第一家專業一貫化薄膜製造廠。鼎基從實收資本額200萬元起家，如今公司營收衝上30億元大關，而且成長腳步不停歇，每年擴線、逐年擴增產品，目前tpu生產線逾40條，為全球規模最大薄膜廠。
時光倒回七、八十年代，鼎基董事長林勳臺當時還是年輕小伙子，原本在台北縣南勢角經營雜貨店，靠著批發民生必需品，從肥皂、飲料餅乾等一應盡全，儘管生意穩定，但是林勳臺總認為利潤少、工時長，決定關掉。
公司取名
從經濟日報找靈感
某一天他在《經濟日報》看到一則工程塑膠的廣告，目光立刻被吸引住，他說，在那個年代，工程塑膠看似是很厲害的產業，他後來去拜訪幾家工程塑膠廠，從零開始學起。
不過，說到「鼎基」公司名稱由來，林勳臺笑著說，在《經濟日報》看到一家公司產品是藝術品瓶中船，那家公司名叫「鼎立」，當下覺得鼎字意好又時髦，同時父母親為務農，農業為本業之基，取名為「鼎基」。
1981年時，鼎基化學創立，在市場銷售工程塑料聚乙烯（pe）為主。過不久，某天一名客戶拿著熱可塑性聚氨酯（tpu）做成的圓狀油封，提議願意用一條新台幣3,000元價格一口氣要買十條，這張訂單金額達3萬元，林勳臺當時未曾聽聞tpu，憑著年輕衝勁接下訂單，回家立刻鑽研tpu，自己買機器設備、原料代理商、請教相關客戶，花了兩年終於做出油封。
做出油封後，林勳臺開始「362公里長征」，騎著光陽80摩托車，從高雄出發一路騎到台南、台中、台北，到處找訂單，五年時間靠著機車開拓事業。
不只是業務拓展，鼎基也從生產油封到氣動管帶，不過，林勳臺說，十年下來開出2,000多個大小不一的模具尺寸，但重複使用卻不到五個，顯見多數投入成本過高。
1989年為鼎基的轉淚點，林勳臺決定不經由貿易商採購原料，自己直接向原料廠購買塑膠粒，他的想法是，藉由對應國外原料廠可吸收更多化學知識，因此鼎基開始向陶氏（dow）、巴斯夫（basf）等國際大廠購買原料，不僅充實自我，也能省成本。
後來德國大廠巴斯夫向林勳臺介紹薄膜時強調，未來成長性相當好，當時薄膜產品十分稀有，毛利率相當好，讓林勳臺決定布局，自己找吹膜設備不斷試產，最後成功開發出國產薄膜，連日本人都誤以為是德國製薄膜。
林勳臺自豪的說，鞋子上品牌logo製程方式，過去是以射出為主，但鼎基透過熱壓膜方式，直接就能把logo印上去更為便利，一舉改變製鞋廠生產模式。
商機多元
車用醫材都有錢賺
緊接著在1994年自主開發出防水透濕薄膜，讓薄膜產品升級。而1999年時，鼎基營收首度破億元，後續更以平均一個月1億元營業額進帳速度，每年也增加兩條產線，因此林勳臺相中臨海工業區腹地大，在2002年搬入現址，實收資本額也擴增至1億元。
2005年為鼎基關鍵年、深化薄膜產業，當時一家原料廠去上海設廠，林勳臺擔憂，如果歐美原料廠如同當年輔導自己的模式，也開始輔導大陸廠，等於是培養競爭對手，為了不被別人掐住喉頭，自己投入開發塑膠粒，不再向原料廠採購。
從此鼎基成為一貫化工廠，從塑膠粒製造到薄膜產品，也開啟鼎基走向特殊化、客製化定位。
2010年林勳臺的兒子林庚賢加入公司，並主導重新定位企業形象，將沿用30年的企業形象與標誌重新改變，並將三項核心價值：science（科學）、innovation（創新）、collaboration（協同合作）更加深化在鼎基企業文化中。
2011年鼎基與德國汽車廠開始一同研發汽車座椅內用充氣氣囊，以提高行車時駕駛舒適性，從紡織製鞋客戶延伸至汽車產業。
2012年則是正式跨越醫療領域，並與知名醫療保健產品廠商共同研發防水透濕ok蹦。開始研發生質材料為基底之tpu膜。
鼎基在2015年榮獲經濟部工業局第三屆潛力中堅企業獎，並將公司更名為「鼎基先進材料股份有限公司」。2016年鼎基上櫃，預計今年下半年上市。
父主內兒主外 催生小巨人
鼎基內部已形成父親主內（工廠管理與研發）、兒子主外（行銷）的局面。面對下一個36年，鼎基不只是要做到傳承經驗，同時布局航太、國防等高端薄膜產品並朝向複合材料拓展商機。
林庚賢認為，儘管薄膜在供應鏈創造出的產值微小，但可成就產品獨特性，鼎基盼望成為供應鏈的小巨人，以專業多元化薄膜品牌供應者自居。以下是專訪紀要：
問：鼎基營收以大陸為主，占比曾高達五成，美國總統川普祭出貿易保護主義，是否會受到影響？
答：去年大陸營收比已降至三成以下，主要有兩個原因，一、這幾年紡織業移到東南亞，而紡織業是鼎基主客層，因此銷往大陸營收比自然下降；二、近年來開始與歐美客戶共同開發產品，例如與德國車廠針對汽車某零件的薄膜進行改良等，或與波音開發飛機零件所用薄膜等，這些模式已陸續開花結果；目前共同開發訂單占營收約35%至40%。
問：鼎基在台的競爭優勢？
答：有一次nike到鼎基說要開發一個薄膜，公司隔一天就提供樣品，讓nike採購人員驚呼連連。對方為找特殊薄膜製造商，已經繞行地球五圈，沒想到鼎基卻能快速回饋客戶需求。其實主要不是在於快速生產，而是公司已建立上萬筆材料改良研發資料庫，這些研發實驗品沒有上市，若在一般公司可能會視為失敗實驗品，但鼎基視為資產之一，這項產品也許無法符合製鞋客戶所需要的特性，但卻可能適合應用在成衣業。
客戶自動找上門，多半是碰到無法解決的問題才會找鼎基。此外，鼎基也會讓業務間彼此交流，激盪出火花，也能把a專案適當調整運用到b客戶身上。
不只如此，也會主動向客戶提案，讓客戶願意做不同材料的嘗試。因此鼎基的客戶群廣泛，從電子、醫療、紡織、鞋材、汽車到工業應用等。這也是能持續耕留台灣的主因，只有靈活經營，才能生存。
問：是否公司很能包容失敗？目前每年研發費用的金額？
答：不能叫做包容「失敗」，而是包容「改變」。對鼎基而言，這些開發未完成的半成品，都能等到下一個客人或是下一個時機。而這種企業文化起源於父親的經營態度，他很能接受建議，也願意嘗試。研發費用占年營業額3%以上，以年營業額20億元計算，一年研發費用逾5,000萬元。
問：鼎基的中期規劃方向？
答：中期計畫要積極開拓複合材料，結合不同材料創造出新產品，例如薄膜貼和紡織成為一條織帶，取代針線縫合兩塊布料，用一條薄膜織帶即可達到100%高防水性，或是用薄膜結合網布做出一雙球鞋；也可用tpu結合碳纖維，塑形成為汽車或飛機一個元件，這種複合材料產品毛利率可以上看40%，也能替鼎基創造新營收來源，讓公司持續成長。
林庚賢獨創
logo特調藍…很溫暖
鼎基副總經理林庚賢是企業第二代、今年37歲，在美國大學時期主修東亞文學，他笑著說，年輕不愛讀書，想找較好混的科系，卻沒想到東亞文學課程每周要讀很多書，雖然很累，但是西方教育方式也讓他養成邏輯性思考，藉由建構完整論述達到說服對方，對日後拓展業務有所幫助。
由於從小接觸西方文化，與歐美客戶溝通無障礙，加上敘述力強，林庚賢成為公司與客戶之間的重要橋樑。
鼎基去年登錄興櫃後，才開始接觸媒體，由於林庚賢善於溝通，具親切感，因此林勳臺將對外工作交由兒子負責。
林庚賢說，在國外比較容易接觸到鼎基產品，例如露營帳篷等，因此很早就對家族產品有概念，而公司業務同仁若要到美國找客戶，自己也會跟。
他大學畢業留在美國一、二年後體會到，既然對家族企業產品不太陌生，乾脆就回台加入。他進公司的第一件事為重新定位鼎基，尋找核心價值，因此詢問同仁以及客戶，透過第一線員工與供應商的訪談，從中找出大家對鼎基的最大印象，整理出目前看到三大價值，科學、創新與協同合作。
不只如此，就連企業顏色也改成特調藍，這是林庚賢獨創出來的藍色，每次要印新聞稿、上面標註企業logo時，都要向印刷廠說明特調藍是用哪些顏色組合、比例等。
林庚賢強調，鼎基雖然是以化學為基礎的公司，但是背後蘊藏龐大研發能量，就如同科技業，也是透過不斷研發推陳出新，藍色一向是科技業象徵色，但他又不喜歡藍色夾雜著冷冰冰的感覺，因此才會東調調、西調調，調出現在帶點柔性、溫暖的藍色。<摘錄經濟> 資訊來源：公開資訊觀測站