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發佈公司：家福股份有限公司發佈日期：2020/7/27
標題：
全家董事長葉榮廷接受本報獨家專訪時表示，在後疫情時期，消費者「新需求」已浮現，那就是銀髮族的數位能力在疫情期間瞬間提升；而冷凍冷藏即食的趨勢對應方面，未來評估讓消費者在超商就可一次連生鮮都購齊，甚至「截切」處理，回家一煮就能上菜。以下是葉榮廷專訪紀要：
問：新冠肺炎疫情後，您是否看到「新需求、新供給」已浮現？超商在後疫情時代將如何發展？
答：超商習慣面對環境快速變動，像氣溫一天中就可能產生瞬間變化，必須對應才做得到生意，因此疫情發生後，就看誰應對速度快。新需求方面，可關注幾件事，其中一項是銀髮族的數位能力，在疫情期間瞬間提升。以前請長輩下載全家app，他們常會說不懂怎麼使用，但是疫情期間必須使用數位工具。
例如訂購口罩，可上網預訂，到超商插健保卡取貨，銀髮族才發現，使用沒這麼難。他們提高數位能力後，在網路購物行為會增加，所以全家不能死守實體，實虛整合的全通路布局很重要，提供多元購物管道，讓消費者可隨時切換。
日本高齡化社會比台灣嚴重，就有超商曾為銀髮族推出專屬超商，不但拉寬走道，放大標籤字體，貨架放較矮，輪椅也能推進去採購，但後來沒成功；因為僅有老人來，年輕人不進去，出現排擠效應，所以從中可以了解，超商要對應需求不困難，但要如何與既有客層融合，還需進行許多實驗，才有機會成功。
再來是「宅居」衍伸出的外送服務，原本外送服務是「慢變動」，在疫情期間看到加速現象，大家都發現「好像使用外送服務還不錯」，於是餐廳飯店也紛紛推出外送應對，顧客使用外送也更加習慣。
另外，冷凍食品更因疫情有亮眼銷售。全家在三年前就布局冷凍食品，這是從日本學習而來，因日本老化現象比台灣嚴重，從各式賣場在小包裝冷凍調理的陳列面積愈來愈大，可觀察出有此需求的演進。
分散風險
避免斷鏈危機
至於「新供給」方面，阿里創辦人馬雲曾說，以後布建事業應該輕裝備，以隨時因應變動。很多企業把重要供給壓在中國大陸，發生疫情，產生斷鏈導致供給出現問題，因此從供給角度來看，應該分散風險。從超商角度，我們很早就進行風險分散，很少單一供應商，不會因他人斷鏈就斷了。
問：從全家角度看，超商是否還有擴充空間？
答：2002年全家剛上櫃時就有投資人問，台灣這麼大，人口就這麼多，超商到底飽和了沒？過去我們花很長時間進行店型轉換，讓小店變大店，特別是我們今年上半年開店數，是過去五年來最多的，或許部分原因是疫情因素，讓空下的物件稍微好談一些，只是我們當初估今年的預算時，根本不知道會發生疫情。
今年開店目標將淨開店224家，只是找點也並不容易，有時很耗時間，可能要等五到七年後，房客不租了，房東才會釋出空間給我們，仍要看商圈胃納量，還有獲利模式是否賺錢。
到底能開多少店，應該回頭看，超商獲利結構30年前跟30年後不同，從前靠產品交易賺錢，再看什麼品類可移轉進來，失敗率也會比較低；當服務加入獲利行列，像是代收服務或是包裹代收、電商代收使超商獲利結構改變，不是靠代收賺多少錢，而是代收帶入店中的人流所產生的正向循環。
超商因要發展多元購物管道，當實體變成「虛」加上「實」，且建構居家服務平台後，比如送洗衣服、水電維修，就能增加服務收入，同業競爭才能較有利基。
通路結盟
合作代替競爭
問：以家樂福吃下頂好為例，量販店大變小成為趨勢，超市近年也趨向小型化，您認為競爭對手是否會侵蝕超商商機？未來全家是否可能透過收購達成全通路？
答：量販、超商、超市重疊存在很長時間，家樂福併入頂好，是整合資源，通路競爭也許會加劇，我認為，競爭者絕對不會只有同業，還有異業。像是超商的便當生意，近期已經悄悄被飯店業者搶食；看不見的對手如網紅，可以競爭也可以合作。
家樂福併購頂好，對台灣零售產生的變化，我認為，也許彼此可做資源整合，讓營業效率變好，但對零售業產生重大變化的關鍵不在此，而是「當消費者有需求發生時，通路就能攔截」。
至於全家是否可以併購達成全通路，我們還不夠大，應該要與他人結盟，要做到最終的顧客終身價值經營，不可能單靠全家做到。舉例來說，超商就不能滿足消費者剪頭髮的需求，勢必得進行異業合作，只是在於發動者是否是全家而已。
創新升級 拓展科技店
問：疫情讓宅自煮發燒，全家在冷凍冷藏即食趨勢對應為何？未來的想法是？
答：我們希望增加冷凍調理品項，目前在sku（品項）若不算入冰品，有50至60個，還會持續擴充，但只有冷凍調理，沒有生鮮青菜，對消費者來說並不方便，所以未來我們希望搭配生鮮，讓消費者可一次購齊，回家就能料理，而且生鮮是要「截切」好的。
舉例來說，幫消費者切好高麗菜，再搭配四五片培根、蔥蒜等，消費者回家十分鐘就能做好多道菜，連調味都不需要傷腦筋，這需要與有烹飪技術的廠商合作，加上搭配全家的短鏈物流，幫消費者送到府，就能即時滿足消費需求。
沒人做、我們又看好的服務，找廠商較不容易，就像全家看好冷凍食品，有很長的時間在找供應商，因供應商都要賣大包裝，全家要的卻是小包裝，初期沒廠商能配合，後來才說服永豐餘生技，推出小份量商品。
未來全家在冷凍冷藏即食布局會更多，但不見得全都會在實體銷售，因我們的店鋪就這麼大，要「穿著衣服改衣服」動作就會慢，現在沒全店都有，三年來才導入2,000多間店，我們將會持續布局冷凍食品市場。
問：去年全家推出科技概念2號店，您認為成效如何？未來三號店的計畫？科技概念店未來的走向為何？
答：今年三號店仍不會出現，因為必須有創新服務；座位經濟是可以期待的，不是只有坐下來吃東西，或許桌子上還能出現健康偵測的螢幕。我們現在開店會盡量去還沒去過的地區，並且將「虛擬店」放進來，就能有許多想像，也就是各店店鋪所成立的line群組，店長在群組推薦的商品豐富度與精準度，也可以彌補實體店舖貨架的商品。
另外，很多廠區都可以開小型的「封閉商區科技店」，該廠區上班人口可能無法撐起一家店，但是依然可測試開店，讓母店就在附近，該廠區店舖一旦需補貨，進貨都可透過母店去處理，等於將大店空間延伸至封閉場域的區域，這樣的店也會有許多科技設備，例如智能咖啡機、自助結賬，讓客人方便買飲料、微波食品等，這是我們未來的規劃。<摘錄經濟-必富網小編整理、同質網站未經授權請勿直接複製> 資訊來源：公開資訊觀測站
全家看見新需求 搶上菜商機
內容：全家便利商店去年表現不俗，全年營收首度突破750億元，達777億元，稅後純益18.3億元，創歷史新高，每股純益8.2元，配發現金股利6.5元；今年全家不畏新冠肺炎疫情，上半年營收創歷史同期新高，第3季迎來三倍券商機，有望再創好成績。全家董事長葉榮廷接受本報獨家專訪時表示，在後疫情時期，消費者「新需求」已浮現，那就是銀髮族的數位能力在疫情期間瞬間提升；而冷凍冷藏即食的趨勢對應方面，未來評估讓消費者在超商就可一次連生鮮都購齊，甚至「截切」處理，回家一煮就能上菜。以下是葉榮廷專訪紀要：
問：新冠肺炎疫情後，您是否看到「新需求、新供給」已浮現？超商在後疫情時代將如何發展？
答：超商習慣面對環境快速變動，像氣溫一天中就可能產生瞬間變化，必須對應才做得到生意，因此疫情發生後，就看誰應對速度快。新需求方面，可關注幾件事，其中一項是銀髮族的數位能力，在疫情期間瞬間提升。以前請長輩下載全家app，他們常會說不懂怎麼使用，但是疫情期間必須使用數位工具。
例如訂購口罩，可上網預訂，到超商插健保卡取貨，銀髮族才發現，使用沒這麼難。他們提高數位能力後，在網路購物行為會增加，所以全家不能死守實體，實虛整合的全通路布局很重要，提供多元購物管道，讓消費者可隨時切換。
日本高齡化社會比台灣嚴重，就有超商曾為銀髮族推出專屬超商，不但拉寬走道，放大標籤字體，貨架放較矮，輪椅也能推進去採購，但後來沒成功；因為僅有老人來，年輕人不進去，出現排擠效應，所以從中可以了解，超商要對應需求不困難，但要如何與既有客層融合，還需進行許多實驗，才有機會成功。
再來是「宅居」衍伸出的外送服務，原本外送服務是「慢變動」，在疫情期間看到加速現象，大家都發現「好像使用外送服務還不錯」，於是餐廳飯店也紛紛推出外送應對，顧客使用外送也更加習慣。
另外，冷凍食品更因疫情有亮眼銷售。全家在三年前就布局冷凍食品，這是從日本學習而來，因日本老化現象比台灣嚴重，從各式賣場在小包裝冷凍調理的陳列面積愈來愈大，可觀察出有此需求的演進。
分散風險
避免斷鏈危機
至於「新供給」方面，阿里創辦人馬雲曾說，以後布建事業應該輕裝備，以隨時因應變動。很多企業把重要供給壓在中國大陸，發生疫情，產生斷鏈導致供給出現問題，因此從供給角度來看，應該分散風險。從超商角度，我們很早就進行風險分散，很少單一供應商，不會因他人斷鏈就斷了。
問：從全家角度看，超商是否還有擴充空間？
答：2002年全家剛上櫃時就有投資人問，台灣這麼大，人口就這麼多，超商到底飽和了沒？過去我們花很長時間進行店型轉換，讓小店變大店，特別是我們今年上半年開店數，是過去五年來最多的，或許部分原因是疫情因素，讓空下的物件稍微好談一些，只是我們當初估今年的預算時，根本不知道會發生疫情。
今年開店目標將淨開店224家，只是找點也並不容易，有時很耗時間，可能要等五到七年後，房客不租了，房東才會釋出空間給我們，仍要看商圈胃納量，還有獲利模式是否賺錢。
到底能開多少店，應該回頭看，超商獲利結構30年前跟30年後不同，從前靠產品交易賺錢，再看什麼品類可移轉進來，失敗率也會比較低；當服務加入獲利行列，像是代收服務或是包裹代收、電商代收使超商獲利結構改變，不是靠代收賺多少錢，而是代收帶入店中的人流所產生的正向循環。
超商因要發展多元購物管道，當實體變成「虛」加上「實」，且建構居家服務平台後，比如送洗衣服、水電維修，就能增加服務收入，同業競爭才能較有利基。
通路結盟
合作代替競爭
問：以家樂福吃下頂好為例，量販店大變小成為趨勢，超市近年也趨向小型化，您認為競爭對手是否會侵蝕超商商機？未來全家是否可能透過收購達成全通路？
答：量販、超商、超市重疊存在很長時間，家樂福併入頂好，是整合資源，通路競爭也許會加劇，我認為，競爭者絕對不會只有同業，還有異業。像是超商的便當生意，近期已經悄悄被飯店業者搶食；看不見的對手如網紅，可以競爭也可以合作。
家樂福併購頂好，對台灣零售產生的變化，我認為，也許彼此可做資源整合，讓營業效率變好，但對零售業產生重大變化的關鍵不在此，而是「當消費者有需求發生時，通路就能攔截」。
至於全家是否可以併購達成全通路，我們還不夠大，應該要與他人結盟，要做到最終的顧客終身價值經營，不可能單靠全家做到。舉例來說，超商就不能滿足消費者剪頭髮的需求，勢必得進行異業合作，只是在於發動者是否是全家而已。
創新升級 拓展科技店
問：疫情讓宅自煮發燒，全家在冷凍冷藏即食趨勢對應為何？未來的想法是？
答：我們希望增加冷凍調理品項，目前在sku（品項）若不算入冰品，有50至60個，還會持續擴充，但只有冷凍調理，沒有生鮮青菜，對消費者來說並不方便，所以未來我們希望搭配生鮮，讓消費者可一次購齊，回家就能料理，而且生鮮是要「截切」好的。
舉例來說，幫消費者切好高麗菜，再搭配四五片培根、蔥蒜等，消費者回家十分鐘就能做好多道菜，連調味都不需要傷腦筋，這需要與有烹飪技術的廠商合作，加上搭配全家的短鏈物流，幫消費者送到府，就能即時滿足消費需求。
沒人做、我們又看好的服務，找廠商較不容易，就像全家看好冷凍食品，有很長的時間在找供應商，因供應商都要賣大包裝，全家要的卻是小包裝，初期沒廠商能配合，後來才說服永豐餘生技，推出小份量商品。
未來全家在冷凍冷藏即食布局會更多，但不見得全都會在實體銷售，因我們的店鋪就這麼大，要「穿著衣服改衣服」動作就會慢，現在沒全店都有，三年來才導入2,000多間店，我們將會持續布局冷凍食品市場。
問：去年全家推出科技概念2號店，您認為成效如何？未來三號店的計畫？科技概念店未來的走向為何？
答：今年三號店仍不會出現，因為必須有創新服務；座位經濟是可以期待的，不是只有坐下來吃東西，或許桌子上還能出現健康偵測的螢幕。我們現在開店會盡量去還沒去過的地區，並且將「虛擬店」放進來，就能有許多想像，也就是各店店鋪所成立的line群組，店長在群組推薦的商品豐富度與精準度，也可以彌補實體店舖貨架的商品。
另外，很多廠區都可以開小型的「封閉商區科技店」，該廠區上班人口可能無法撐起一家店，但是依然可測試開店，讓母店就在附近，該廠區店舖一旦需補貨，進貨都可透過母店去處理，等於將大店空間延伸至封閉場域的區域，這樣的店也會有許多科技設備，例如智能咖啡機、自助結賬，讓客人方便買飲料、微波食品等，這是我們未來的規劃。<摘錄經濟-必富網小編整理、同質網站未經授權請勿直接複製> 資訊來源：公開資訊觀測站