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發佈公司：美商美國安泰人壽保險發佈日期：2008/6/9
標題：
「當時的台灣壽險業很穩定，不管是商品、通路、經營模式都很 傳統；ing安泰進來後，帶進國際做法。」ing安泰人壽執行副總 林順才談起20年前，台灣首家外商壽險公司設立，對本地壽險市 場的意義。
ing安泰人壽以創新、靈活的經營策略在台灣壽險市場別樹一幟 ，首創企業高階主管變裝秀，帶動台灣企業負責人在重要活動中 與員工同樂的風潮。在sars期間，ing安泰人壽推行「拱手不握 手」運動，符合當時人際之間無法密切接觸的需求。另外，年年 呼喚大家有空沒空都要跑馬拉松，更是在台灣建立鮮明的品牌形 象。
與眾不同建立鮮明品牌 「你可能沒想過，20年前台灣的保險，男生、女生的費率都一樣 。ing安泰引進國外男女差別費率的做法，沒多久在台灣便成為 標準化做法。買保險不滿意可以退，這也是ing安泰引進猶豫期 的觀念，後來變成業界標準化規定；還有率先成立24小時客服中 心、改變以往保險業不打廣告的習慣。」
林順才說，安泰剛來台灣時推出「世事難料」的一系列電視廣告 ，告訴民眾為什麼要買保險。「因為畫面有死神、帶有威脅意味 。」他笑著說，當時廣告在農曆年期間首播，經營團隊要有相當 勇氣，「播後效果很不一樣，有的人覺得廣告很糟、很不以為然 ，也有人覺得很好」，但確實引起廣泛注意。
正因為與眾不同的做法，這家壽險公司在台迅速建立高人氣，建 立萬人業務部隊，一度創下台灣壽險業最快突破總保費千億元大 關紀錄，至2007年，總資產已達6,000億元，2008年第一季再成長 至6,240億元。
「20年來，說危機是沒有，但挑戰倒是有。」2000年時，荷蘭 ing集團併購美國安泰集團，2001年合併指令擴及台灣地區，「 當時ing在台灣有喬治亞人壽，對台灣的安泰人壽員工來說，是 小吃大，感覺五味雜陳。」一位在服務十年的員工回憶起那段時 間的感受。
ing買下安泰後，剛好遇上台灣的利率走低，ing安泰面臨低利率 時代下新保單難賣、又得補提過去銷售的高預定利率保單責任準 備金的兩難局面。再加上，安泰時代大賣的終身醫療險經營風險 高，也得補提準備金。
挑戰不斷助業務員轉型 「將保單有效管理，直接影響的就是醫療險、高預定利率商品。 銷售難度提高，當時對業務員衝擊很大，一度流失很多業務員。 」林順才坦言，ing安泰曾有二年時間，很少推出新商品，重心 放在困難的轉型工作。
「ing認為有問題就要反映，且必須將問題量化。當時集團開始 採行較美國更嚴格的會計準則ifrs。」林順才解釋，經過計算後 ，「ing決定2004年起，ing安泰每年獲利不必再上繳母公司，直 接撥到準備金。」
除ing安泰以年度盈餘提存外，ing集團在2005年底在帳面上為台 灣ing安泰人壽提列高達28億歐元至33億歐元的責任準備金，折 合新台幣超過1,000億元，引起台灣市場震撼。不過，這個動作 ，讓ing安泰自2006年起連續二年，均獲得中華信評最等級的信 用評等「twaaa」。
2006年3月，ing安泰面臨成立以來第二次變革，從分公司改制為 子公司。當時有不少傳言，認為這是荷蘭總部對台灣的切割動作 ，對保戶不利。
在各種不利謠言四起的當口，ing集團亞太區總經理韋立俊（ johnwylie）2006年銜命出任台灣ing安泰人壽總經理。面對因商 品策略調整產生的種種問題，韋立俊當下訂立未來方向「新業務 收入儘可能拉高，再一邊想辦法解決（高預定利率保單）舊問題 。」
韋立俊頒布六大專案，包括了解客戶、提生業務員產能、提升業 務員定著率、建立銀行保險通路、提升效率、解決舊問題。前四 項是加強新業務，後二項均與解決舊問題有關，「提升作業效率 後，如果原本一張保單費用1毛，降為0.8毛，就可以紓解舊保單 問題。」
紮穩根基衝刺下個20年 公司亦著手協助業務員轉型。「不能只賣商品，要賣專業。」去 年ing安泰人壽業務員平均收入已超過台灣國民平均所得二倍， 接下來將挑戰三倍目標。
走過第一個20年，紮穩根基的ing安泰人壽正蓄勢待發，準備衝 刺下一個20年。 【摘錄經濟a11版】 資訊來源：經濟A11版
安泰 創新靈活 獨樹一幟
內容：企業周年慶，可以回顧過去，也可以前瞻未來；在十年、20年... 這樣的整數時點上，對企業更有繼往開來的意義。本報不定期推 出「企業生日快樂」專欄，與讀者分享企業成長的故事，並共同 見證企業發展的歷程。「當時的台灣壽險業很穩定，不管是商品、通路、經營模式都很 傳統；ing安泰進來後，帶進國際做法。」ing安泰人壽執行副總 林順才談起20年前，台灣首家外商壽險公司設立，對本地壽險市 場的意義。
ing安泰人壽以創新、靈活的經營策略在台灣壽險市場別樹一幟 ，首創企業高階主管變裝秀，帶動台灣企業負責人在重要活動中 與員工同樂的風潮。在sars期間，ing安泰人壽推行「拱手不握 手」運動，符合當時人際之間無法密切接觸的需求。另外，年年 呼喚大家有空沒空都要跑馬拉松，更是在台灣建立鮮明的品牌形 象。
與眾不同建立鮮明品牌 「你可能沒想過，20年前台灣的保險，男生、女生的費率都一樣 。ing安泰引進國外男女差別費率的做法，沒多久在台灣便成為 標準化做法。買保險不滿意可以退，這也是ing安泰引進猶豫期 的觀念，後來變成業界標準化規定；還有率先成立24小時客服中 心、改變以往保險業不打廣告的習慣。」
林順才說，安泰剛來台灣時推出「世事難料」的一系列電視廣告 ，告訴民眾為什麼要買保險。「因為畫面有死神、帶有威脅意味 。」他笑著說，當時廣告在農曆年期間首播，經營團隊要有相當 勇氣，「播後效果很不一樣，有的人覺得廣告很糟、很不以為然 ，也有人覺得很好」，但確實引起廣泛注意。
正因為與眾不同的做法，這家壽險公司在台迅速建立高人氣，建 立萬人業務部隊，一度創下台灣壽險業最快突破總保費千億元大 關紀錄，至2007年，總資產已達6,000億元，2008年第一季再成長 至6,240億元。
「20年來，說危機是沒有，但挑戰倒是有。」2000年時，荷蘭 ing集團併購美國安泰集團，2001年合併指令擴及台灣地區，「 當時ing在台灣有喬治亞人壽，對台灣的安泰人壽員工來說，是 小吃大，感覺五味雜陳。」一位在服務十年的員工回憶起那段時 間的感受。
ing買下安泰後，剛好遇上台灣的利率走低，ing安泰面臨低利率 時代下新保單難賣、又得補提過去銷售的高預定利率保單責任準 備金的兩難局面。再加上，安泰時代大賣的終身醫療險經營風險 高，也得補提準備金。
挑戰不斷助業務員轉型 「將保單有效管理，直接影響的就是醫療險、高預定利率商品。 銷售難度提高，當時對業務員衝擊很大，一度流失很多業務員。 」林順才坦言，ing安泰曾有二年時間，很少推出新商品，重心 放在困難的轉型工作。
「ing認為有問題就要反映，且必須將問題量化。當時集團開始 採行較美國更嚴格的會計準則ifrs。」林順才解釋，經過計算後 ，「ing決定2004年起，ing安泰每年獲利不必再上繳母公司，直 接撥到準備金。」
除ing安泰以年度盈餘提存外，ing集團在2005年底在帳面上為台 灣ing安泰人壽提列高達28億歐元至33億歐元的責任準備金，折 合新台幣超過1,000億元，引起台灣市場震撼。不過，這個動作 ，讓ing安泰自2006年起連續二年，均獲得中華信評最等級的信 用評等「twaaa」。
2006年3月，ing安泰面臨成立以來第二次變革，從分公司改制為 子公司。當時有不少傳言，認為這是荷蘭總部對台灣的切割動作 ，對保戶不利。
在各種不利謠言四起的當口，ing集團亞太區總經理韋立俊（ johnwylie）2006年銜命出任台灣ing安泰人壽總經理。面對因商 品策略調整產生的種種問題，韋立俊當下訂立未來方向「新業務 收入儘可能拉高，再一邊想辦法解決（高預定利率保單）舊問題 。」
韋立俊頒布六大專案，包括了解客戶、提生業務員產能、提升業 務員定著率、建立銀行保險通路、提升效率、解決舊問題。前四 項是加強新業務，後二項均與解決舊問題有關，「提升作業效率 後，如果原本一張保單費用1毛，降為0.8毛，就可以紓解舊保單 問題。」
紮穩根基衝刺下個20年 公司亦著手協助業務員轉型。「不能只賣商品，要賣專業。」去 年ing安泰人壽業務員平均收入已超過台灣國民平均所得二倍， 接下來將挑戰三倍目標。
走過第一個20年，紮穩根基的ing安泰人壽正蓄勢待發，準備衝 刺下一個20年。 【摘錄經濟a11版】 資訊來源：經濟A11版