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發佈公司：發佈日期：2014/3/17
標題：
在泛亞洲市場雄霸一方的星展銀行，是台資銀行國際化的學習對象，實地採訪這家銀行的轉型過程發現，併購是主要的手段，搭配靈活的品牌策略、廣泛晉用外籍白領兵團突破性作法，演出一場令人驚豔的「星展傳奇」。
1998這一年，整個亞洲市場充滿極大的不確定性，香港主權剛移交中國大陸不久，因泰銖重貶引起的亞洲金融風暴，方興未艾。就在此時，新加坡政府做了一項「危機入市」的決定，把官方色彩濃厚的新加坡發展銀行，改制轉型為商業導向的星展銀行。
發展的過程，持續併購是擴大的重要手段。
從結果來看，經過十餘年，2013年星展在亞洲四大市場的資產總額，高達星幣4兆元（約新台幣9.6兆元），是國內龍頭台灣銀行的近三倍。略晚於星展銀，同樣透過併購壯大規模的台銀，2005年與中信局合併時，資產規模突破新台幣3兆元，目前總資產只略高於新台幣4兆元。相形之下，藉併購壯大規模的策略，星展銀落實很徹底。
星展銀併購首役，是與新加坡郵政儲蓄銀行（posbank）進行合併，打造新加坡本地最大的銀行，這項併購案，讓星展銀資產總額年增51%，達到星幣990億元，約新台幣2.37兆元，與目前台灣兆豐銀行旗鼓相當。並一舉囊括了新加坡本地400萬名客戶。
緊接著星展銀開始對外擴張，瞄準香港，這塊僅次新加坡最重要業務地區。1998年起，先後收購廣安銀行以及道亨銀行，快速成為香港四大銀行集團之一。
但問題也在這時候開始浮現。有別於在新加坡的併購，得到官方充分的支持排除困難，星展在香港的收購過程並非一帆風順，要取得成果就得付出相對的代價，2001年星展以57億美元買下道亨集團，寫下當時銀行收購的紀錄，至今仍是香港銀行界自2000年以來，最高的收購價格。
這項高價收購案代價，反映在後來的財報上。2005年星展（香港）的獲利數字呈負成長，就是反映星展（香港）當年收購價過高，星展集團須攤提港幣54億元的商譽減值。換言之，合併業務還沒穩固，獲利狀況就受影響。
另一方面，星展在東南亞的擴張計畫，則出現受到他國主管機關阻撓的情況，最後功敗垂成。換言之，星展銀尋求國際化、快速崛起的機會，一方面付出相當昂貴的成本，過程也並非一帆風順。
回顧這段歷史，星展銀行新加坡總裁林森成站在落地窗前，告訴記者併購擴大規模只是發展第一步，接手後，實際的經營難題才是真正開始。
即使是併購國內的郵政銀行，星展銀仍要面臨客戶端「郵政銀行熟悉度無法取代」的現實，星展銀高層最後決定從善如流，以雙品牌經營，在新加坡當地，星展銀與郵政銀行品牌仍並存，但內部系統先進行整合，如兩銀行的提款卡可互通、同一帳戶客戶，可到兩銀行據點提領現金，先作到「兩塊招牌、一套人馬」。
值得注意的是，星展的成功，高達一成的外籍人士功不可沒。這群人跟新加坡社會結構不同，屬菁英白領階級，包括來自印度的星展集團總裁高博德等人。一家官方色彩濃厚的新加坡最大銀行，可以放手給外籍人士管理，不但快速提升人員素質，也成為星展銀了解各區域市場特性，可採取對的策略快速切入的原因。
政策放手
銀行才能轉大人
星展銀董事總經理林森成：拆掉保護傘，迎接競爭，讓外銀幫忙提升實力...
星展銀行新加坡董事總經理林森成接受本報專訪時表示，台灣注意到新加坡金融的發展，喊出打造台版星展銀的口號，但新加坡成功最大的關鍵是迎接競爭，他眼中看到的台灣市場，對國際競爭是排斥的，沒從正面角度看待問題。
林森成強調，新加坡能發展成國際金融中心，一方面是政府的效率受到信任，更重要的是，政府許多的決策，都放手交由自由市場來決定，兩者相加相成，就是拓展國際業務的最大助力。財富管理、人民幣業務都因此順利發展，匯聚大東南亞地區金流、物流，進一步帶動產品創新和產業發展，形成良性循環。以下是訪談內容紀要:
記者問（以下稱問）：談談新加坡發展成國際金融中心，有何優勢？
林森成答（以下稱答）：英語流通的國際環境之外，非常健全的法規和制度，扮演著重要的角色。銀行是被高度監理的行業，政府須對銀行業發展採正面的態度，在法規上給予充分支持，新加坡就是藉此讓金融業成功發展起來。提供一個方便業者做事的環境，是政府發展金融產業必須要做的。
問：能進一步描述制度面上的作法嗎？是不是很有彈性？
答：不能用彈性來形容，而是很清楚。例如，稅制清楚稅率非常低，是這裡的特色。
我認為更重要的，是新加坡政府對於市場的態度，尤其面對外資銀行競爭這一塊。
50年前，外資銀行實力比新加坡銀行強很多，但星國不害怕讓他們進來，反而希望就近向他們學習，外資銀行幫新加坡培養許多人才，整體金融產業實力因此提升。許多國家對外來銀行競爭，態度是敵視的，但拒絕開放市場，本地銀行就只能活在保護傘下，實力永遠差人一等，當然也沒有國際競爭力。
問：新加坡創造金融商品的能力很強，比大多數亞洲國家來的快，原因在哪裡？
答：語言應該扮演著重要的角色。新加坡和香港一樣，教育體系都是以英語為主，因此，在吸收資訊的速度上，比起周邊國家快，可掌握最新國際金融資訊。
星國政府的積極態度，不只是把市場對外開放，甚至更進一步，提供補助給各種訓練中心，目的是要引導業務進來，成氣候後，可拓展出更多的國際企業金融業務。我強調，新加坡政府已成為一個受信任的政府，不只取得本地人信任，東南亞許多國家的資金，將資金放在這裡停泊，都能放心，就像瑞士匯聚了整個歐洲的資金一樣。
問：還有哪些發展為金融中心的條件可參考？
答：環境安全、教育好、稅率很低、交通方便，這些因素，讓新加坡成為東南亞核心。
新加坡吸引不少國際人才，也吸引許多國際企業進駐，能夠如此，是因為打造了他們需要的生活和經營環境。以金融業來說，財富管理是高端價值的產業，你可以一次管理幾十億甚至上百億元，我們做到把它的交易規模化（to scale）。
跨國搶市
三招強壓地頭蛇
星展集團ceo高博德：國際人才養成、法規開放、打造科技平台是關鍵...
星展集團執行長高博德接受本報專訪時指出，台灣要打造台版星展銀行、發展為區域性的銀行，最重要的是起步時的策略，具體的說，就是要找出利基市場、發展利基業務。
根據高博德觀察，台灣本土銀行的營運效率很好、熟悉本土金融環境的人才充足。但是要從在地的銀行發展為跨國銀行，養成國際人才、法規開放、快速打造科技平台是最重要的三項關鍵。以下是訪談的內容紀要：
記者問（以下稱問）：台灣金管會雄心勃勃，要發展一家跨向國際的區域性銀行，口號就叫做「打造台版的星展銀」。從發展的經驗來看，你可以給台資銀行甚麼建議？
高博德答（以下稱答）：發展區域性的金融機構，需要很多條件。首先要確定的，是該區的市場接近性，我們接觸過的很多國家，並不容易拿到執照、開設分行或併購當地銀行，因此確認市場接近性，是第一步要做的。
比如說，新加坡銀行在印度市場，就有很好的市場接近性。我們在當地比較容易發展業務、開設分行，也就是說，在進入市場前，一定要確認是否可得到當地政府與法規面的支持。資本和流動性是第二項要注意的重點。你必須可以用台灣的資本，延伸應用到其他市場，如果缺乏整合，到不同市場時須要重新籌措資本，會形成營運效率的延宕。
當中也牽涉到流動性問題，如果你沒有足夠的存款基礎，如何增加資本的流動性，是第一需要考量的。
問：公營背景的銀行，適合此發展的模式嗎？
答：攤開星展銀的發展史，早期也是背負產業發展責任的政策銀行，還進行大量不良企業紓困的業務。我們是在1980年代，新加坡確定打造金融中心的政策目標後，跟著轉型為商業銀行。
直到目前為止，新加坡財政部持有的淡馬錫基金，仍擁有星展集團約兩成股份。這意味著，星展銀是由公營銀行轉型，並成功發展為區域型銀行。
問：如果定位為區域性銀行，涉及到如何選擇進入哪一個市場的問題。星展銀面臨選擇時，策略是什麼？
答：首先要注意的是：當你選擇進入的市場時，你到底想要發展什麼業務？怎麼發展出特色？做出銀行服務的差異化，是很重要的。
以星展而言，我們經過評估後，選擇重點發展的區域，有四大主要市場，除新加坡之外，分別是大中華地區、印尼和印度。營運成本實在太高昂，是無法所有市場都一起掌握、一視同仁的主要原因。最好是把重心放在幾個核心區域上，至於其他地區，當然仍需要發展分行，但重心就放在幾個選擇區域上。
選擇好了區域後，接下來就是選擇重點的城市。以中國大陸來說，共有幾千個城市，我們不可能每個都進入，只選擇重點經營的城市。以全亞洲而言，我們一共選擇了75個重點城市，我們相信在這75個城市中，可掌握到多數發展機會。<擷錄經濟> 資訊來源：公開資訊觀測站
星展傳奇把危機併出轉機
內容：政府為提升本國銀行的國際競爭力，發展區域型金融機構成為現階段目標，財金部會決定由公股行庫打頭陣，點名兆豐金、第一金為種籽部隊，要打造台版星展銀行。他山之石可以攻錯，本報策劃「星展啟示錄」系列報導，赴新加坡實地採訪，找出它的成功之道，提供國銀進軍國際時的參考。在泛亞洲市場雄霸一方的星展銀行，是台資銀行國際化的學習對象，實地採訪這家銀行的轉型過程發現，併購是主要的手段，搭配靈活的品牌策略、廣泛晉用外籍白領兵團突破性作法，演出一場令人驚豔的「星展傳奇」。
1998這一年，整個亞洲市場充滿極大的不確定性，香港主權剛移交中國大陸不久，因泰銖重貶引起的亞洲金融風暴，方興未艾。就在此時，新加坡政府做了一項「危機入市」的決定，把官方色彩濃厚的新加坡發展銀行，改制轉型為商業導向的星展銀行。
發展的過程，持續併購是擴大的重要手段。
從結果來看，經過十餘年，2013年星展在亞洲四大市場的資產總額，高達星幣4兆元（約新台幣9.6兆元），是國內龍頭台灣銀行的近三倍。略晚於星展銀，同樣透過併購壯大規模的台銀，2005年與中信局合併時，資產規模突破新台幣3兆元，目前總資產只略高於新台幣4兆元。相形之下，藉併購壯大規模的策略，星展銀落實很徹底。
星展銀併購首役，是與新加坡郵政儲蓄銀行（posbank）進行合併，打造新加坡本地最大的銀行，這項併購案，讓星展銀資產總額年增51%，達到星幣990億元，約新台幣2.37兆元，與目前台灣兆豐銀行旗鼓相當。並一舉囊括了新加坡本地400萬名客戶。
緊接著星展銀開始對外擴張，瞄準香港，這塊僅次新加坡最重要業務地區。1998年起，先後收購廣安銀行以及道亨銀行，快速成為香港四大銀行集團之一。
但問題也在這時候開始浮現。有別於在新加坡的併購，得到官方充分的支持排除困難，星展在香港的收購過程並非一帆風順，要取得成果就得付出相對的代價，2001年星展以57億美元買下道亨集團，寫下當時銀行收購的紀錄，至今仍是香港銀行界自2000年以來，最高的收購價格。
這項高價收購案代價，反映在後來的財報上。2005年星展（香港）的獲利數字呈負成長，就是反映星展（香港）當年收購價過高，星展集團須攤提港幣54億元的商譽減值。換言之，合併業務還沒穩固，獲利狀況就受影響。
另一方面，星展在東南亞的擴張計畫，則出現受到他國主管機關阻撓的情況，最後功敗垂成。換言之，星展銀尋求國際化、快速崛起的機會，一方面付出相當昂貴的成本，過程也並非一帆風順。
回顧這段歷史，星展銀行新加坡總裁林森成站在落地窗前，告訴記者併購擴大規模只是發展第一步，接手後，實際的經營難題才是真正開始。
即使是併購國內的郵政銀行，星展銀仍要面臨客戶端「郵政銀行熟悉度無法取代」的現實，星展銀高層最後決定從善如流，以雙品牌經營，在新加坡當地，星展銀與郵政銀行品牌仍並存，但內部系統先進行整合，如兩銀行的提款卡可互通、同一帳戶客戶，可到兩銀行據點提領現金，先作到「兩塊招牌、一套人馬」。
值得注意的是，星展的成功，高達一成的外籍人士功不可沒。這群人跟新加坡社會結構不同，屬菁英白領階級，包括來自印度的星展集團總裁高博德等人。一家官方色彩濃厚的新加坡最大銀行，可以放手給外籍人士管理，不但快速提升人員素質，也成為星展銀了解各區域市場特性，可採取對的策略快速切入的原因。
政策放手
銀行才能轉大人
星展銀董事總經理林森成：拆掉保護傘，迎接競爭，讓外銀幫忙提升實力...
星展銀行新加坡董事總經理林森成接受本報專訪時表示，台灣注意到新加坡金融的發展，喊出打造台版星展銀的口號，但新加坡成功最大的關鍵是迎接競爭，他眼中看到的台灣市場，對國際競爭是排斥的，沒從正面角度看待問題。
林森成強調，新加坡能發展成國際金融中心，一方面是政府的效率受到信任，更重要的是，政府許多的決策，都放手交由自由市場來決定，兩者相加相成，就是拓展國際業務的最大助力。財富管理、人民幣業務都因此順利發展，匯聚大東南亞地區金流、物流，進一步帶動產品創新和產業發展，形成良性循環。以下是訪談內容紀要:
記者問（以下稱問）：談談新加坡發展成國際金融中心，有何優勢？
林森成答（以下稱答）：英語流通的國際環境之外，非常健全的法規和制度，扮演著重要的角色。銀行是被高度監理的行業，政府須對銀行業發展採正面的態度，在法規上給予充分支持，新加坡就是藉此讓金融業成功發展起來。提供一個方便業者做事的環境，是政府發展金融產業必須要做的。
問：能進一步描述制度面上的作法嗎？是不是很有彈性？
答：不能用彈性來形容，而是很清楚。例如，稅制清楚稅率非常低，是這裡的特色。
我認為更重要的，是新加坡政府對於市場的態度，尤其面對外資銀行競爭這一塊。
50年前，外資銀行實力比新加坡銀行強很多，但星國不害怕讓他們進來，反而希望就近向他們學習，外資銀行幫新加坡培養許多人才，整體金融產業實力因此提升。許多國家對外來銀行競爭，態度是敵視的，但拒絕開放市場，本地銀行就只能活在保護傘下，實力永遠差人一等，當然也沒有國際競爭力。
問：新加坡創造金融商品的能力很強，比大多數亞洲國家來的快，原因在哪裡？
答：語言應該扮演著重要的角色。新加坡和香港一樣，教育體系都是以英語為主，因此，在吸收資訊的速度上，比起周邊國家快，可掌握最新國際金融資訊。
星國政府的積極態度，不只是把市場對外開放，甚至更進一步，提供補助給各種訓練中心，目的是要引導業務進來，成氣候後，可拓展出更多的國際企業金融業務。我強調，新加坡政府已成為一個受信任的政府，不只取得本地人信任，東南亞許多國家的資金，將資金放在這裡停泊，都能放心，就像瑞士匯聚了整個歐洲的資金一樣。
問：還有哪些發展為金融中心的條件可參考？
答：環境安全、教育好、稅率很低、交通方便，這些因素，讓新加坡成為東南亞核心。
新加坡吸引不少國際人才，也吸引許多國際企業進駐，能夠如此，是因為打造了他們需要的生活和經營環境。以金融業來說，財富管理是高端價值的產業，你可以一次管理幾十億甚至上百億元，我們做到把它的交易規模化（to scale）。
跨國搶市
三招強壓地頭蛇
星展集團ceo高博德：國際人才養成、法規開放、打造科技平台是關鍵...
星展集團執行長高博德接受本報專訪時指出，台灣要打造台版星展銀行、發展為區域性的銀行，最重要的是起步時的策略，具體的說，就是要找出利基市場、發展利基業務。
根據高博德觀察，台灣本土銀行的營運效率很好、熟悉本土金融環境的人才充足。但是要從在地的銀行發展為跨國銀行，養成國際人才、法規開放、快速打造科技平台是最重要的三項關鍵。以下是訪談的內容紀要：
記者問（以下稱問）：台灣金管會雄心勃勃，要發展一家跨向國際的區域性銀行，口號就叫做「打造台版的星展銀」。從發展的經驗來看，你可以給台資銀行甚麼建議？
高博德答（以下稱答）：發展區域性的金融機構，需要很多條件。首先要確定的，是該區的市場接近性，我們接觸過的很多國家，並不容易拿到執照、開設分行或併購當地銀行，因此確認市場接近性，是第一步要做的。
比如說，新加坡銀行在印度市場，就有很好的市場接近性。我們在當地比較容易發展業務、開設分行，也就是說，在進入市場前，一定要確認是否可得到當地政府與法規面的支持。資本和流動性是第二項要注意的重點。你必須可以用台灣的資本，延伸應用到其他市場，如果缺乏整合，到不同市場時須要重新籌措資本，會形成營運效率的延宕。
當中也牽涉到流動性問題，如果你沒有足夠的存款基礎，如何增加資本的流動性，是第一需要考量的。
問：公營背景的銀行，適合此發展的模式嗎？
答：攤開星展銀的發展史，早期也是背負產業發展責任的政策銀行，還進行大量不良企業紓困的業務。我們是在1980年代，新加坡確定打造金融中心的政策目標後，跟著轉型為商業銀行。
直到目前為止，新加坡財政部持有的淡馬錫基金，仍擁有星展集團約兩成股份。這意味著，星展銀是由公營銀行轉型，並成功發展為區域型銀行。
問：如果定位為區域性銀行，涉及到如何選擇進入哪一個市場的問題。星展銀面臨選擇時，策略是什麼？
答：首先要注意的是：當你選擇進入的市場時，你到底想要發展什麼業務？怎麼發展出特色？做出銀行服務的差異化，是很重要的。
以星展而言，我們經過評估後，選擇重點發展的區域，有四大主要市場，除新加坡之外，分別是大中華地區、印尼和印度。營運成本實在太高昂，是無法所有市場都一起掌握、一視同仁的主要原因。最好是把重心放在幾個核心區域上，至於其他地區，當然仍需要發展分行，但重心就放在幾個選擇區域上。
選擇好了區域後，接下來就是選擇重點的城市。以中國大陸來說，共有幾千個城市，我們不可能每個都進入，只選擇重點經營的城市。以全亞洲而言，我們一共選擇了75個重點城市，我們相信在這75個城市中，可掌握到多數發展機會。<擷錄經濟> 資訊來源：公開資訊觀測站